非正式輔導（informal mentoring, IM）每天都出現在各種不同的場景中，但由于其中大多數是匿名和隱性的，人們便認為它的重要性不及正式輔導，因此很少給予它同等的熱情、重視與支持。實際上，大家常常想當然地以為當人們需要時自然會得到輔導。但諷刺的是，最需要輔導的人很少能自己找到導師。新員工往往不知道如何找到級別合適的好導師，而且他們也不想給人留下過于高調張揚的印象。另外，年輕員工總愛費盡心思去尋找“完美的導師”，結果卻是最后一位也找不到。
另外一個假設是，既然非正式輔導關系是個性化的，那么外部支持就沒有太大的必要。但實際情況恰恰相反。非正式輔導關系的特點是松散、隨意、自然。每對關系都是獨一無二的，其時間可以持續一周、數月，甚至一生。這是一種帶有偶發性和自發性、在特定環境中形成的自選關系，其發展演變遵循自己的步調和時間表。
肯德拉（Kendra）剛剛成為一家大型零售連鎖店的客服經理就遇到了麻煩。原本她是想借這份新工作擺脫過去那種溝通不暢、信息無法共享的有害環境。當時，她覺得從前之所以屢屢受挫，自己難辭其咎。
比如說，如果有人不愿與她分享信息，她就認為這是因為此人想讓她失敗。她確信只要是她的上司，就一定比她聰明能干。于是，她變得謹小慎微，處處疑神疑鬼，最后對自己也失去了信心。
盡管新公司的文化與過去截然不同，但她發現自己仍然深陷原來的感覺中難以自拔，無法擺脫疑慮和自卑心態。她將自己擔任原職時學會的防衛性行為應用到新工作中，但并未奏效。新文化重視合作與開放，但肯德拉卻認為大家刻意對她隱瞞信息，不愿看到她成功。她沒有努力去做好自己份內的工作，而是試圖去影響每位同事，同時煞費苦心地美化自己的形象。她采取自上而下的管理方式，迅速實施了一系列變革，頒布多項新政策。很快，同事和下屬便疏遠了她。
不過，肯德拉還是幸運的，因為這一切都被人力資源經理桑德拉（Sandra）看在眼里。她注意到肯德拉的艱難處境，于是邀請她共進午餐討論此事。她幫助肯德拉認識到自己究竟需要怎樣做才能成功，對于如何安排會議，如何影響某些強硬的部門主管，如何解決與同僚之間的沖突，她都提出了具體的建議。
肯德拉的故事為非正式輔導提供了絕佳范例。肯德拉和桑德拉都是自愿參加輔導，并自主決定輔導的頻度、持續時間、內容和結果。當一個人主動提供建議或指導，或者向別人尋求建議或指導時，他們之間就形成了非正式輔導關系。這種關系中并沒有嚴謹的合約或承諾，只有兩個致力于學習的人，其中被輔導者樂于積極接受改變。肯德拉在職業生涯的關鍵時刻樹立了自信并獲得成功，這一切都是因為桑德拉在她最需要時主動為她提供非正式的輔導。
非正式輔導的范圍
非正式輔導關系的范圍包括閑聊、根據需要進行的快速輔導以及結構化的正式關系。這種關系可以在同僚之間、團隊內部或個人董事會中建立。
同僚之間。同僚輔導是指兩位平級同事之間建立的輔導關系。他們或者在層級結構中處于同一級別，或者在不同的組織中擁有相同的頭銜，也許年齡還大體相當。決定同僚關系的是平等或相同的地位、經歷、專長或興趣。在某些情況下，每個人都會扮演兩種角色——既是導師，又是被輔導者。還有的時候，雙方分別充當固定的導師和被輔導者。
團隊內部。團隊輔導的吸引力日漸增長。同僚輔導團隊由學習興趣或需求類似的同僚組成。自我指導團隊負責管理學習過程，讓每位成員的學習要求均得到滿足，同時團隊也受益于成員的知識、專長和經驗。
高管之間的同僚輔導為級別、性別或背景相同的人提供了一個反射板，可以為個人和組織的轉型測試理念，提供一個安全的避風港。
在輔導圈子中，每個人都能充分挖掘團隊的智慧，擷取有用的專長和經驗解決問題、改進做法，或提高個人效率。
個人董事會。在這種模式下，被輔導者尋找并招募多位導師幫助自己解決問題、提供建議，或質疑自己的觀點。被輔導者可以選擇一個特定的時間和地點與董事會全體成員見面，也可以分別向每位成員求教。
無論你選擇以哪種方式來支持非正式輔導，你都必須認真對待、系統化地實施。在制定行動計劃時，可以考慮以下選擇方案：
·為尋找輔導伙伴提供指導、策略和訓練
·提供教育和培訓
·促進最佳實踐的分享
·舉辦技能建設研討會
·告知輔導內容
·配備包括指導方針、建議和相關文章的非正式輔導工具包
·組織午餐學習會
·開設網絡論壇
·舉辦關于非正式輔導的咨詢會
·制定結束輔導關系的原則
·設立社群公告板或網站，尋找導師或自告奮勇擔任導師的人可以在上面公布自己的姓名和信息。
當你為輔導做好充分準備、積極創造機會，并為導師和被輔導者雙方提供支持時，你就會提高輔導的質量，確保輔導的成功。
