剛入職員工的心思動大家都心知肚明，尤其是年后入職的員工，促使員工選擇在這個時間點進行跳槽的一個直接因素——加薪和獎金，因為多數企業會在每年1月份或春節前(也就是年關期間)進行加薪或發放年終獎金，而員工對加薪以及年終獎的滿意程度，是他們決定是否選擇跳槽的重要因素。

　　年關這個詞的釋義，指農歷年底，舊時欠租、負債的人必須在這時清償債務，過年像過關一樣，所以稱為年關。

　　而在企業與員工個人之間，員工通過一年的辛勤工作，期望從企業得到一定的回報，而這種回報最直接的表現形式就是加薪和年終獎。我們也可以把個人和企業之間的這種付出與回報的形式視同為“清償債務”。

　　作為企業對員工個人進行“清償債務”的具體執行者——企業的人力資源部門，除了必須重視加薪和年終獎這些以物質形式表現出的“有形債務”的清償，還有一些非物質形式的“無形債務”的清償，也是需要人力資源從業者高度關注的。根據筆者的體驗，這些“無形債務”與“有形債務”同等重要，兩者必須有機結合。

　　這些“無形債務”包括哪些呢?

　　給員工一個說法

　　所謂給員工一個說法，是指對員工一年的工作進行一個整體的評價，而且這個評價必須與員工本人溝通。

　　提到對員工一年的工作進行評價，會讓從事人力資源工作的同行與“績效考核”聯系在一起。在現實工作中，有的企業推行了績效考核系統，有些企業沒有推行績效考核系統，即使在推行績效考核系統的企業當中，也有績效考核推行的比較有效果的，也有效果比較差的，更有僅流于形式的。筆者想特別強調的是，無論企業有沒有績效考核系統、實際實施效果如何，各級管理者都必須在每一個工作年度結束的時候給下屬一個評價，給員工一個“說法”。

　　現實工作中，有的管理者“羞”于與員工交流，害怕一旦對下屬進行評價后，下屬會有消極的情緒，產生不良后果。

　　還有一些管理者，認為只要員工對自己的加薪和年終獎的數目滿意了，一切就可以了，不用再與下屬

　　進行工作績效方面的交流了。為什么要強調必須給員工一個說法呢?依據需求層次理論，員工在獲得生理、安全需求后，就會要求獲得社交、尊重的需要。

　　依據“雙因素激勵理論”，員工在獲得“保健因素”的基本激勵后，還需要獲得“激勵因素”才能使他們有更好的工作成就感。

　　而員工要求得到一個“說法”的心理需求，也是希望自己被尊重，希望自己得到組織和上級的認可，找到歸屬和認同感。從激勵的角度來分析，給員工一個說法，也是對員工的一種激勵。