來源丨環(huán)球人力資源智庫

作者丨曹正剛

關于能力問題和態(tài)度問題的PK很熱門，前者壓倒性躺贏，后者壓倒性躺槍，單看幾則熱文的標題即可一葉知秋：

80%的能力問題，都是態(tài)度問題；

什么能力問題，全是態(tài)度問題；

所謂的能力問題，全都是態(tài)度問題；

……

看起來，能力不行似乎都是態(tài)度惹的禍。

這種論調(diào)雖然極端，但頗受歡迎，尤其是受到許多上級的歡迎。

殊不知，過分強調(diào)態(tài)度，在職場上根本無法帶來真正的高績效；

最后容易演變成“能力的洼地，態(tài)度的制高點”。

講態(tài)度比誰都好，看業(yè)績比誰都糟。

就像《圍城》里的方鴻漸，是一個好人，也是一個廢人。

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職場上取勝

主要靠的不是態(tài)度而是能力

從小，論學習態(tài)度，我都是不輸給同學的。

所以，以為學習好主要就是學習態(tài)度好，至于學習能力從來沒想過。

一直到初二階段，班上來了一位新同學：

認真聽講，從不遲到早退；

按時完成作業(yè)，不懂就問；

學渣玩耍時他在學習，連我在玩耍時他都還在學習。

所有用來形容學習態(tài)度好的詞放在他身上都不過分。

有一種和少年郭靖做同學的即視感：

知道將來報父親大仇全仗這些功夫，因此咬緊牙關，埋頭苦練……

六怪雖傳授督促不懈，但見教得十招，郭靖往往學不到一招

態(tài)度好，學習動因強，認真負責，確實重要；

但主要靠這些，縱然在“為父報仇”激勵下的形成的好態(tài)度，也無法解決根本問題：

你練得就算駱駝一般，壯是壯了，但駱駝打得贏豹子嗎？

江南七怪培訓學校論工作態(tài)度也夠好了。

吃住一起，六對一教學，微小班制，從不藏私，可謂盡心盡力。

但是從業(yè)績上講，還是差。

全真教掌教馬鈺的評價一針見血：

教而不明其法，學而不得其道。

方法是什么？

是能力。

職場上大多數(shù)問題得以解決，靠的不是態(tài)度，而是能力。

前幾年，參加招聘會，收到一位應聘者的簡歷，初面之下，感覺不太合適。

然而，那位應聘者的態(tài)度是極好的。

被拒絕后，依然表達了對本公司的渴望，發(fā)了一條情真意切的求職短信，希望給予機會。

當時想：

“所有的能力問題，全都是態(tài)度問題”；

態(tài)度這么好，可以試一試。

試用期期間，工作態(tài)度果然很好，從不推諉，不拈輕怕重，每一項工作都是不做完不下班。

糟糕的是：

工作僅僅是做完。

然而，對于職場而言，做完是不夠的，做好才是及格線。

轉(zhuǎn)正之后，這位員工最終還是因為業(yè)績長期不行被勸退。

《奈飛文化手冊》中排在第一的準則是——

只招成年人。

對于成年人，奈飛的定義是高績效者：

這是奈飛和好萊塢工作室的最大區(qū)別，這可以讓他的團隊有效地吸引來那些頂級創(chuàng)作者并推出突破性的劇目。

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過分強調(diào)態(tài)度問題

會掩蓋無能

但是，還有漏洞。

如前文所例，奈飛所招的成年人；

從結(jié)果上講，那些人都是靠著強大的創(chuàng)作能力才在職場上取勝。

然而，背后究竟是態(tài)度驅(qū)動還是能力驅(qū)動？

網(wǎng)上盛傳一個經(jīng)典案例：

據(jù)說，周鴻祎在創(chuàng)辦3721的時候；

有一次開會后囑咐傅盛一定要做好會議記錄。

老板講話一般都天馬行空，天花亂墜。

傅盛不僅把內(nèi)容全記了下來，還仔細研究每段話之間有什么聯(lián)系，如何串起來，直到半夜兩三點。

第二天一早，周鴻祎辦公桌上就放了一份非常整潔漂亮的會議記錄。

傅盛還把所有的口語化的語言變成有重點、有摘要的書面語；

從那以后，周鴻祎所有的會議記錄都是傅盛來做。

有人認為，這實質(zhì)是態(tài)度問題。

你之所以不能寫出如此漂亮的會議記錄，是因為工作標準要求低，敷衍了事不夠認真，沒有做到最好的決心。

可惜，實際不是這樣！

即使，你要求自己必須在今天完稿，第二天上班前交給老板；

也想到了每段話之間應該鋪排的好一點兒；

注重上下文的邏輯關系，會議記錄應呈現(xiàn)書面語等等；

你也未必能解決這些問題。

這需要你熟悉周鴻祎的表達邏輯，也有熟悉公司的業(yè)務情況，以助于對老板講話的理解。

另外，無論是會議記錄的行文特點，段落邏輯，筆墨詳略，措辭準確等，這些問題都需要一定的寫作能力來解決。

之前有一位記者，主要做民生欄目，需要采訪很多當?shù)乩习傩眨龅阶畲蟮膯栴}是聽不懂當?shù)胤窖浴?/p>

所以，初期他沒法獨立作業(yè)。

為了盡快勝任崗位，他每天找當?shù)氐耐聦W習方言，才解決了這個問題。

從動機上講，是態(tài)度問題。

態(tài)度決定了你會不會開始，能堅持多久，你對自己的要求是什么；

從行動上講，是能力問題。

能力決定了你的行動會不會有效，你能否達到對自己的要求。

馬克思說：

批判的武器，不能代替武器的批判。

我們過分強調(diào)態(tài)度，通常會令人忽略對能力的關注。

比如A能力不行，態(tài)度還是很不錯的。

這句話往往會麻痹大家，導致能力問題往往更容易被諒解，更容易被接受，導致無能被掩蓋。

所謂:
“將帥無能，累死三軍，智者不惑，行者無僵”

就是這個道理。

當有了態(tài)度問題打掩護，所有的問題都是變的那么和諧;

一個能力不足的人的形象瞬間也能光輝起來。

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態(tài)度和能力真正的關系

良好的態(tài)度有助于能力的習得和發(fā)揮;

但卻不能替代對方，更不是對方的決定性因素。

其實，除了對工作不感興趣或者因為收入、工作氛圍、上下級關系等他因會影響個人態(tài)度外，對個人能力的判斷也是影響個人態(tài)度的重要因素。

《亮劍》中李云龍在建國后被送到南京軍事學院上學；

不僅遲到，還帶頭攪亂課堂，態(tài)度是極其惡劣的，還被院長臭罵一頓，寫檢討，成績自然不怎么樣。

李云龍的態(tài)度是在什么時候好轉(zhuǎn)的呢？

在抗美援朝上帶兵的孔捷被拉回國學習，李云龍嘲笑他打仗還需要學習，干嘛那么認真；

孔捷說：

我們過去打小鬼子那一套，對付美國佬根本不管用。

過去李云龍學習態(tài)度不行，因為覺得自己打仗能力挺好，不需要學習，更不需要那么認真的學習。

但當孔捷說，他的打仗能力在現(xiàn)在已經(jīng)不行時，李云龍的學習態(tài)度立刻就轉(zhuǎn)變了。

古人說，知恥而后勇。

因此，態(tài)度是成為職場達人的基本問題。

態(tài)度問題是立刻可以改變的，是招聘錄用，提拔任命的門檻值。

長期態(tài)度有問題的人正常情況下是不應該存在于團隊中；

除非我們的淘汰機制有問題或公司自身有問題；

招不到滿足門檻值以上的人，被迫長期使用態(tài)度有問題的人。

市場對企業(yè)是殘酷的，職場對個人是殘忍的。

在職場上，對個人只有一個衡量標準：

就是能夠做實事，能夠解決問題，能夠給企業(yè)帶來實際的價值。

企業(yè)解決問題，需要的是能力。

態(tài)度問題，也不過是潤滑劑，助推器；

而且更多時候只是個人無能、上級無能、乃至企業(yè)無能的遮羞布。

更可慮者，態(tài)度是可以有水分的，是可以修飾的；

比如那個每天在朋友圈打卡加班的人；

能力則無法加水，是驢子是馬遛遛就知道了。

所以，實際職場上，根本沒有那么多態(tài)度問題。

作為員工，更應該正視自己的能力問題；

承認自己某方面或某階段的無能并不可恥，而是明智之舉。

學會低頭，才能更好的出頭。

作為上級（老板）更多應該關注到員工的能力問題。

這也是企業(yè)培訓工作的重心，不要陷入唯態(tài)度論的泥潭中。

就像眼下流行的賦能，賦予成功的能量，更要賦予成功的能力。

想讓TA飛，就要激發(fā)TA飛翔的夢想，給予精神或物質(zhì)上的獎勵，讓TA端正態(tài)度，愛崗敬業(yè)。

這些都是重要的，也是不夠的，最重要的是TA必須長出一對強有力的翅膀才能解決飛的問題。

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