在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)常有一些比較能干的員工，為項(xiàng)目經(jīng)理排憂解難，因此漸漸得到項(xiàng)目經(jīng)理器重。由于互相依賴，兩者很容易發(fā)展成為朋友關(guān)系，有的項(xiàng)目經(jīng)理甚至將員工當(dāng)作“心腹”看待，借此來(lái)籠絡(luò)員工，這其實(shí)是一種很不明智的做法。

　　從廣義上來(lái)說(shuō)，同事也是朋友，同事之間也是存在友情的。在正常情況下，項(xiàng)目經(jīng)理與每個(gè)人的距離是相等的，整個(gè)團(tuán)隊(duì)保持一種平衡。如果項(xiàng)目經(jīng)理與某位員工建立了過(guò)于親密的朋友關(guān)系，這種平衡將會(huì)被打破，從而影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

　　1得不償失的朋友關(guān)系

　　表面看上去，工作與朋友并不矛盾。人非草木，孰能無(wú)情？長(zhǎng)期工作，在同事之間產(chǎn)生友誼，這是可以理解的，而且也有助于建設(shè)凝膠型團(tuán)隊(duì)。但對(duì)于一個(gè)管理者而言，如果表現(xiàn)出與下屬有親密的朋友關(guān)系，那就實(shí)在不妥了。在項(xiàng)目中，朋友關(guān)系不但會(huì)大大折損項(xiàng)目經(jīng)理的威信，而且對(duì)整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還會(huì)產(chǎn)生許多其它負(fù)面的影響。

　　（1）無(wú)法客觀公正

　　一旦下屬成為朋友，項(xiàng)目經(jīng)理在工作就難以像以前一樣做到公正客觀。畢竟在公司工作主要是講原則，而朋友之間則要講感情，如果朋友這間處處以真理為依據(jù)，以大是大非為準(zhǔn)則，這樣的朋友估計(jì)是做不長(zhǎng)的。同樣如果工作中帶進(jìn)過(guò)多的感情色彩，工作也會(huì)變得難以開展。

　　我們不妨設(shè)想一下，和員工成為朋友這后，碰到下面這些情況你會(huì)如何處理：

　　●朋友在公開場(chǎng)合發(fā)表不恰當(dāng)?shù)难哉摚蛘叽騺y項(xiàng)目?jī)?nèi)的等級(jí)秩序和工作流程，你會(huì)像批評(píng)其他人一樣直接批評(píng)他嗎？還是用對(duì)方可能聽不懂的話進(jìn)行暗示提醒？

　　●在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，你會(huì)不會(huì)因?yàn)楦星樵颍蛔杂X的拔高一些他的分?jǐn)?shù)呢？

　　●在其任務(wù)不能保質(zhì)保量、按時(shí)完成時(shí)，你的要求是不是也降低或更富有彈性了？

　　●你是不是不能像以前那樣自然的來(lái)檢查他的工作了？

　　●在檢查他的工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)了技術(shù)問(wèn)題，你是不是也不好意思進(jìn)行指導(dǎo)了？

　　●在他變得自以為是、經(jīng)常對(duì)你提一些不切實(shí)際的建議和要求時(shí)，你是不是也無(wú)可奈何了？

　　一邊是原則，一邊是友情，該如何抉擇？這就是把朋友關(guān)系帶進(jìn)工作后，項(xiàng)目經(jīng)理面臨的困境。面對(duì)上面的這些問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理要想持守中道，就必須摒棄感情的因素，以原則為導(dǎo)向，以事實(shí)為依據(jù)，做出冷靜的選擇。這樣，不管將來(lái)項(xiàng)目中會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理都可以做到問(wèn)心無(wú)愧，進(jìn)退有據(jù)。

　　（2）給所有成員帶來(lái)錯(cuò)覺和困擾

　　工作中的朋友關(guān)系不只是給雙方帶來(lái)不便，而且會(huì)給其他員工帶來(lái)錯(cuò)覺和困擾，從而影響項(xiàng)目的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

　　在IBM日本總部曾發(fā)生過(guò)一個(gè)著名的“東京事件”：

　　IBM“東京事件”的起因，是IBM東京公司高層決定秘密重獎(jiǎng)幾位工作出色的骨干分子。這件事本來(lái)是機(jī)密，在美國(guó)IBM本部也是一種例行的激勵(lì)手段，但讓管理層意想不到的是，領(lǐng)獎(jiǎng)的幾個(gè)人剛走不久，一些沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)的人就跑來(lái)要求辭職。他們這么做倒不是出于鬧情緒，原因很簡(jiǎn)單——?jiǎng)e人被重獎(jiǎng)，而自己沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)，證明自己工作成績(jī)不突出，得不到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，繼續(xù)“混”下去沒勁，還不如自己知趣點(diǎn)，主動(dòng)申請(qǐng)走人，免得日后被老板裁掉那么尷尬。令管理層更想不到的是，等這些人剛走，那些受到獎(jiǎng)勵(lì)的人又跑來(lái)要求辭職！原因更簡(jiǎn)單——由于自己被老板重獎(jiǎng)的原因，害得同事們丟了飯碗；而同事因此辭職又害得公司工作陷入了被動(dòng)。所以是既對(duì)不起同事也對(duì)不起公司，只好堅(jiān)決辭職，以謝同事和公司。

　　這個(gè)事件看起來(lái)很詭異，對(duì)骨干員工的獎(jiǎng)勵(lì)居然會(huì)導(dǎo)致所有員工辭職，但這件事同時(shí)也是可以理解的，因?yàn)閷?duì)個(gè)別的秘密獎(jiǎng)勵(lì)破壞了員工之間原有的平衡關(guān)系。這件事也讓我對(duì)日本人的團(tuán)隊(duì)精神刮目相看，我想這也是我們?cè)摵煤脤W(xué)習(xí)的地方。

　　雖然故事中是對(duì)部分員工進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，與我們談的朋友關(guān)系似乎沒有什么聯(lián)系。但兩者對(duì)團(tuán)隊(duì)和諧的破壞是相同的，我們完全可以進(jìn)行類比。項(xiàng)目經(jīng)理和下屬的朋友關(guān)系，在一定程度上，就好比是對(duì)個(gè)別員工的特殊獎(jiǎng)勵(lì)。其他員工會(huì)想，“既然經(jīng)理跟他這么親近，對(duì)我們這么疏遠(yuǎn)，想必我們沒有什么價(jià)值”，這樣團(tuán)隊(duì)的士氣必然大打折扣。項(xiàng)目經(jīng)理的同事朋友回頭一想，也許會(huì)覺得“經(jīng)理對(duì)我一個(gè)人這么好，肯定會(huì)引起其他人的不滿，我還是離經(jīng)理遠(yuǎn)一點(diǎn)才好”。這樣一來(lái)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)陷入不必要的困擾中。

　　一個(gè)和諧團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，員工之間會(huì)保持一種微妙的平衡，它源自項(xiàng)目組成員之間彼此平等、互相尊重的關(guān)系，以及相互之間的樂(lè)于接受的評(píng)價(jià)和看法。一旦組織內(nèi)部出現(xiàn)某種特殊關(guān)系，這種平衡就會(huì)遭到破壞。

　　在項(xiàng)目中如果項(xiàng)目經(jīng)理與個(gè)別員工建立親密的朋友關(guān)系，這對(duì)其他人的思想觀念會(huì)產(chǎn)生很大的沖擊，搞不好就會(huì)其他人“三觀盡毀”：

　　●對(duì)自己的看法

　　他們會(huì)想，是不是經(jīng)理認(rèn)為我能力差？我在團(tuán)隊(duì)是不是不重要？在考核或分配獎(jiǎng)金時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)不會(huì)也厚此薄彼？在被批評(píng)時(shí)，會(huì)想經(jīng)理是不是有意對(duì)我刻薄？不行，看來(lái)沒有前途，要走人了！

　　●對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理“朋友”的看法

　　那個(gè)家伙編程不怎么樣嘛，有問(wèn)題還不是問(wèn)我？只會(huì)花言巧語(yǔ)，博得經(jīng)理高興。

　　●對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理看法

　　這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理不怎么樣，沒有威信，喜歡聽好話，跟著他干沒前途。

　　也許那個(gè)下屬確實(shí)能力超群，也許項(xiàng)目經(jīng)理能夠盡力把握公正與平衡，但這些不足以挽回項(xiàng)目經(jīng)理因表面上“偏心”給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)在傷害。

　　2正確認(rèn)識(shí)員工與公司的關(guān)系

　　為什么項(xiàng)目經(jīng)理難做？一個(gè)重要原因，就是項(xiàng)目經(jīng)理具有雙重身份。當(dāng)面對(duì)員工和客戶，他代表公司；面對(duì)老板，他又代表員工。因此項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常需要處理公司與個(gè)人之間的一些問(wèn)題，一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理，也必然更加懂得公司與員工之間的關(guān)系。

　　很多公司為了提高凝聚力，宣稱“員工是主人翁”、“公司是大家庭”等等，這得到無(wú)數(shù)人的認(rèn)可。既然公司是家庭，那員工也就是家庭成員了，這樣看起來(lái)員工與公司的關(guān)系應(yīng)該非常親密，員工之間也應(yīng)該如同兄弟姐妹一般才對(duì)，那項(xiàng)目經(jīng)理與員工怎么連朋友都做不得了呢？

　　寫到這里，不由得想起了在2004年聯(lián)想公司的裁員風(fēng)暴中，曾有一篇流傳廣泛的文章叫《公司不是家》。作者目睹了曾經(jīng)一起為夢(mèng)想奮斗、以聯(lián)想為家的同事，幾天之內(nèi)一批批被遣散。被裁的員工事先都完全不知情，在面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當(dāng)他們知道消息以后，兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)必須離開公司。

　　作者在文中傷感的寫道：“我突然想起來(lái)二戰(zhàn)時(shí)某位著名將軍說(shuō)的話：“我讓士兵上戰(zhàn)場(chǎng)的時(shí)候，我會(huì)把他們想象成一堆螞蟻，而不是人。因?yàn)槲乙幌氲剿麄冇衅拮印⒑⒆印⒏改福揖筒蝗绦淖屗麄內(nèi)ニ退馈！辈恢李I(lǐng)導(dǎo)在討論名單的時(shí)候，是把我們想象成螞蟻嗎？……我想，我比許多人都體會(huì)深刻。員工和公司的關(guān)系，就是利益關(guān)系，千萬(wàn)不要把公司當(dāng)成家。”

　　聯(lián)想董事長(zhǎng)柳傳志也對(duì)這篇文章做出了回應(yīng)，他說(shuō)：“我很抱歉地對(duì)《公司不是家》的作者說(shuō)，我們考慮問(wèn)題的角度不同。元慶只能從企業(yè)發(fā)展的角度，從大局的角度看問(wèn)題，這才是最根本的以人為本，最根本的為員工負(fù)責(zé)。如果元慶真的用為局部員工負(fù)責(zé)的方法去考慮問(wèn)題，企業(yè)就會(huì)陷入一片兒女情長(zhǎng)之中，完全無(wú)法發(fā)展，中國(guó)就會(huì)失去聯(lián)想。因此企業(yè)前進(jìn)的主旋律只能是戰(zhàn)鼓，是激昂。”

　　大裁員是一件很慘烈的事情，但這不能怪公司，它的生存法則決定了它只能這么做。

　　通過(guò)聯(lián)想這位員工與老板的對(duì)話，其實(shí)已經(jīng)清楚的把員工與公司的關(guān)系說(shuō)出來(lái)了，其實(shí)公司根本不是什么家，只是工作的地方而已，公司出錢請(qǐng)員工干活，就這么簡(jiǎn)單。柳傳志說(shuō)裁員是為了更好的以人為本，如果公司是家的話，那這就好比家長(zhǎng)對(duì)孩子說(shuō)：“為了讓全家人都有飯吃，我只好把你仍掉了”，豈不荒謬？所以那些號(hào)稱“公司是大家庭”的老板們，如果你們做不到永不裁員、永遠(yuǎn)要給員工生活的保障，那還是請(qǐng)你們自行撤下這虛偽的面具吧，因?yàn)闆]有哪個(gè)家庭會(huì)拋棄自己的兄弟和子女。作為員工，也必須清醒的認(rèn)識(shí)到，你和公司之間就是一種利益關(guān)系，你是為自己工作，絕不是為了公司這個(gè)“家”。你之所以在這里工作，是雙方利益的需要，絕不是感情的原因。柳傳志所說(shuō)的“考慮問(wèn)題的角度不同”，其實(shí)質(zhì)只是利益不同而已。

　　話已經(jīng)說(shuō)得很白了，看上去有點(diǎn)殘酷。有些人覺得傷感，好像自己對(duì)公司的感情被一棒子打入冰窖，就好像一個(gè)活生生的人，突然失去了血肉、變成了骷髏一樣。其實(shí)大可不必這么想。員工與公司有其相處的模式，只不過(guò)這種模式絕不是家庭模式，也不是朋友模式。我們應(yīng)該坦然面對(duì)，細(xì)心揣摩，謹(jǐn)慎把握。

　　項(xiàng)目經(jīng)理作為管理者，在與員工的相處中，他就代表著公司的利益，這個(gè)定位不能錯(cuò)。定位錯(cuò)了，一切都會(huì)跟著錯(cuò)。經(jīng)理把員工當(dāng)朋友，其實(shí)就是一種定位的錯(cuò)誤，雙方都應(yīng)該明白這一點(diǎn)。

　　3怎樣對(duì)待所倚重的員工

　　中國(guó)人有“士為知己者死”的情結(jié)，因此很多管理者想對(duì)骨干員工進(jìn)行感情籠絡(luò)，以使其長(zhǎng)期為公司服務(wù)，這可以理解。一個(gè)組織中有可以倚重的員工，是一件好事，但怎么用好這些得力干將，就需要好好思考了。感情籠絡(luò)其實(shí)是可以的，只不過(guò)要把握好分寸。記住：官場(chǎng)可以有“心腹”，但是職場(chǎng)不行。

　　在處理好與骨干員工的關(guān)系方面，我有以下幾條建議：

　　（1）讓每個(gè)人都站在圓周上

　　也就是所有員都一視同仁。著名職業(yè)經(jīng)理人唐駿的曾提出一個(gè)處理管理者與員工關(guān)系的“圓心理論”——公司所有的員工都是在圓的周邊，管理者在圓心，這就是說(shuō)管理者和每個(gè)員工的距離都是等距離的。

　　這種圓心距離是一種理想的上級(jí)和下級(jí)的關(guān)系，在這種模式下，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部保持了相對(duì)的平衡，員工一旦沒有這樣的平衡，就會(huì)有種危機(jī)，擔(dān)心自己是否明天會(huì)失寵。這種圓心理論就是讓大家感覺到每個(gè)人都有一樣的機(jī)會(huì)，只有去努力，認(rèn)真工作創(chuàng)造成績(jī)才是真正的發(fā)展之道。