經營企業，關鍵是經營好人才，而經營人才的關鍵是造就人才、用對人才和留住人才，充分發揮出人才的內在價值，為公司創造巨額財富。

　　人才吸引力大的企業，一定能廣聚人才，而人才興旺的企業，其發展一定旺盛。

　　現在，互聯網的邏輯其實就是全球最優人才資源的整合，這是保持企業全球競爭能力的不二法則。

　　01

　　松下幸之助的成功真諦：造產品前先造人

　　企業常常慣用各類方法，讓員工做好工作，可就是達不到效果。到底是員工的問題，還是公司管理的問題？

　　其實，二者兼有之。

　　企業沒有培養好人，從而導致員工做不好工作。

　　松下幸之助有句名言：“制造產品之前先要制造人”。

　　的確，員工的素質決定了產品的品質，有什么樣的員工，就有什么樣的產品。

　　為什么我們許多企業造不出優質的產品？為什么次品率居高不下？

　　其實，到一些企業的車間走一下就知道了。

　　我們許多企業在招人時，沒有什么標準，只要肯在車間做事就行。

　　員工上崗前也沒有什么培訓，進去就上生產線，邊作業邊摸索，而且員工也沒什么品質觀念，只追求完成工作量，而不管造出的產品有沒有問題。

　　這種用工模式是很難造出高品質產品的，公司產品也很難做成品牌，充其量不過是中低端的貨。

　　喪失敬業精神的企業，是生產不出優質產品的。

　　相反，能創造出一流產品的企業，必然擁有一批出色的員工。

　　有一個故事讓人深有感觸：

　　有人去美國惠普公司的一家工廠參觀，見有一位工人在車間作業時，熱得滿頭大汗，便問他：

　　“為什么電風扇朝著機器吹而不朝人吹？”

　　這位工人回答說：

　　“機器要保持清潔，避免蒙上灰塵而損壞，所以要朝機器吹。”

　　一件小事表明這位員工已經與公司心心相印，人企一體?！澳憔褪枪尽?，可以說是惠普公司經營哲學最成功、最動人之處。

　　所以，經營企業前，要先經營好人才。

　　大家或許都知道這句名言：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切?！?/span>

　　這是世界500強企業寶潔公司前董事長Richard Deupree的信條。

　　比爾·蓋茨也承諾說，離開現在的公司后也能創辦第二個微軟，前提是讓他帶走100個人。

　　英雄所見略同，不管是松下幸之助Richard Deupree，還是比爾·蓋茨，這些一流的企業家都指向了同一個觀點：

　　企業的核心資產是人才。經營企業的本質就是經營人才，而經營人才的前提是先造好人才。

　　員工的優劣都是企業造出來的，不同的企業，會有不同的員工。

　　02

　　人到底是成本，還是資源

　　人是成本還是資源？

　　許多企業把員工看成成本，結果導致管理上問題重重，老板和員工相互抱怨，勞資沖突嚴重，員工喪失工作熱情，企業也陷入了發展困境。

　　而相反，把員工看成寶貴資源的企業，卻生機勃勃，發展迅速。

　　現實中，很多的企業往往是把員工看成一種成本，將員工看成一種純粹的雇傭關系。

　　企業花錢雇了員工，那他就得最大限度地為企業做事。

　　所以，在這種理念之下，企業要做的就是如何把員工工作飽和度提到最高，而將人員成本壓到最低。

　　我們常常在企業里看到一種現象：在一些小型不規范的私企里，老板和老板娘常常在監督每個員工的工作表現，如果發現有人無所事事，要么批評你，然后給你布置個事做，要么找機會把你裁掉。

　　如果兩個人的工作，你一個人能做完，老板就會很快淘汰另一個，結果員工的身上承擔的工作越來越多。

　　但另一方面，老板給你的工資報酬卻是很難提升的。

　　這種用人心態叫做：又想馬兒快跑，又不想給馬兒吃草，結果馬兒倒掉了。

　　企業和企業之間的差距就是在管理水平上，而企業的管理，最核心的就是對人才的管理，只有把人才激活，員工才有熱情為企業工作，人才培養越來越多，層層上涌，企業才有源源不斷的發展動力，才能不斷快速地對外擴張。

　　記員工并非成本，其實是一種寶貴的資源，是能不斷增值的。

　　員工是資產，資源在員工身上，只要把人才運營好，把員工潛能激發出來，共同把企業做大，實現企業和員工共贏，企業才有凝聚力和生命力，才能不斷做大做強。

　　03

　　千里馬是“相”出來的嗎？

　　企業打著燈籠去尋找千里馬，有時明明看好對方，認為是人才，而招進來后卻并不能達到期望的效果，業績平平，有的甚至成了“害群之馬”。

　　到底是“千里馬”有問題，還是我們評選的方法有問題？

　　企業都希望能獲得千里馬式的人才，我也見過不少集團公司老總，在會議上焦急地對高層講：“我們一流的公司，要用一流的人才！”

　　在許多公司都存在一個荒唐的現象：老板天天強調人才，而公司就是找不到人才。

　　有時好不容易花重金找來一個，一工作起來就發現是水貨。

　　到底是因為沒有千里馬，還是我們尋找的方法有問題？

　　答案當然是后者。

　　其實，仔細研究一下企業的選才方法，就會找到問題的根源所在。

　　人才的獲取無非是通過外聘和內部選拔兩種方式，但企業在判斷、選拔人才時，往往采用的方法是“相馬”，而不是賽馬。

　　所謂相馬，就是先設定好人才的標準，再根據這些標準去套選人才，符合標準了就認為是企業所要的人才，而不符合標準的，就會拒之門外。

　　我們都知道目前許多公司在招聘過程中，都是按照一些經驗、背景、學歷等死板的標準去套取人才。

　　在招人時，往往在崗位條件上列明：同行業工作經驗五年以上，擔任管理職務三年以上，大學本科以上學歷，英語六級……招聘廣告發出去后，就開始收集簡歷，根據簡歷來作出求職人員的初步選擇，符合條件的就給面試機會，再經過一番淘汰就能把人定下來，而不符合條件的，簡歷便扔在一邊。

　　實際上這種方式卻往往讓公司錯失優秀的人才，而最后招聘到的很可能是個庸才。

　　現在許多公司在招聘人才時，其實和“按圖索驥”差不多。

　　公司招人時，先提出一些條件，例如學歷、經驗、背景和證書等，然后再按照這些標準去套取人才，最后找回來了的可能是只“癩蛤蟆”。

　　要知道學歷、經驗等都是一些空虛而沒有經過實踐的東西，只能輔助證明他可能有這個能力，但他能不能做事，愿不愿意做事卻判斷不出來。

　　因為這些標準考察不到求職者的品格、協作能力和敬業精神等，而這些往往比職業技能更重要，因為招聘進一個有才無德的人往往是毒藥，能破壞整個公司的氛圍，或者侵犯公司的利益.

　　管理筆記實戰培養人才，千里馬是賽出來的，而不是相出來的。

　　正如俗話所說：“是騾子是馬，拉出去溜溜就知道了?！?/span>