戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念，上世紀50年代，艾爾弗雷德·D·錢德勒以杜邦公司為樣本展開了將戰略引入商業中的演講，60年代初出版了《戰略與結構》一書，將“戰略”一詞引申至經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。企業的戰略規劃也隨著市場競爭的日趨激烈，成為企業家考慮的重點工作。聯想董事長柳傳志著名的管理三要素“搭班子、定戰略、帶隊伍”更是盡人皆知，充分說明戰略的重要性。
      雖然戰略作為現代軍事和經濟用語正式使用至今也就兩百多年，但戰略觀念在中國自古有之。且不說《孫子兵法》等著名的兵書戰策，單是諸葛亮的《隆中對》就是一部生動的戰略規劃活的教材。諸葛亮的《隆中對》，從內容上來看是諸葛亮對當時政局的分析和對劉備未來發展的建議，其實質是一個完備的針對劉備集團所處困境提出的戰略規劃。
      讓我們先來看看著名的《隆中對》這個戰略規劃書。
　　在劉備三顧茅廬請諸葛亮之前，雖有漢室皇族之“品牌文化”背景，也有攻城拔寨、能征善戰之“銷售型人才”關羽、張飛、趙云等猛將，但在具體的“競爭拼殺”中卻屢戰屢敗，幾乎被“領導企業”曹操所吞滅，無根據地，無城池立錐。所以，劉備雖有良好的“產品背景”與“品牌”，領導人雖有滿腔鴻鵠大志，然而卻不知究竟如何成就霸業，不知道做什么，怎么做。劉備集團的長期目標應該是什么？他想成為什么？劉備集團能成為什么？需要什么條件和資源？劉備集團所面臨的現狀、困難和挑戰都是些什么？其戰略選擇又是什么？即通過什么手段、什么行動來實現劉備的長期目標呢？
　　關羽、張飛、趙云等猛將屬于能將產品“賣好”的銷售沖鋒型人才，但他們沒有使產品“好賣”的營銷規劃與策劃的能力。所以，當他們在沒有系統戰略規劃和營銷策略支撐的劉備的指揮帶領下，其個人努力經常顯得微不足道，而且越努力，失敗和“犧牲”得越悲壯！
      沒有遠景也沒有明確的目標，更沒有實現遠景與目標的戰略規劃與實施計劃。劉備所帶領的整個團隊思路基本上是模糊和混亂著的。所以，遠景目標和戰略規劃缺失應該是劉備在三顧茅廬前屢屢受挫、“業績”糟糕的內在根本原因。
      于是，諸葛亮在為劉備進行戰略規劃時，首先進行了環境和競爭對手分析：“自董卓已來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數（市場環境分析）。曹操比于袁紹，則名微而眾寡。然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時，抑亦人謀也（標桿研究）。今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也（競爭格局、競爭對手分析）。”
      諸葛亮分析天下已經大亂，誰都想趁機占地為王，而主要的競爭對手都已經占據了有利形勢。曹操也是以弱擊強，由小變大的，其成功的經驗不僅是占盡天時，善抓機會，而且重視人力資源，善于戰略謀劃。現在“市場”格局又如何呢？曹操坐擁百萬雄兵，勢頭兇猛，實力強大，屬于第一陣營領導型企業，壟斷了大部分市場份額，我們不能與之正面對抗。孫權雄踞江東，處于第二陣營，經營多年，也已成氣候，只能是我們團結利用的對象，而不是正面發起挑戰和斗爭的對象。做為實力弱小的劉備，只有團結一切可以團結的力量，首先自保，然后尋找新的發展機會。
      諸葛亮接著分析：“荊州北據漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君（新的市場機會）。” 雖然競爭激烈，但市場機會還是很多的。荊州地理位置極佳，是兵家必爭之地，然而劉表勢弱，這是留給劉備您最好的市場機會。先取荊州，便可占據一席之地。益州險峻，沃野千里，然而其主劉璋“領導才能欠佳”，不善管理，也就是劉璋并不具備把握機會的能力。
      面對市場機會，劉備有沒有能力占領呢？于是諸葛亮分析了劉備集團的資源和能力。“將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴（自身優劣勢分析）。”劉備目前實力很弱，但也有自身優勢。劉備有皇室血統，有號召力，而且名氣大，名聲好，善于用人，劉備集團的優勢在于品牌、企業文化和人力資源，從挖掘品牌文化開始，劉備可打出漢室宗親的招牌，然后再招攬天下英雄，借機得勢，獲得未來一爭天下的實力。
      諸葛亮在分析了市場機會和競爭優劣勢的情況下，為劉備制訂了戰略規劃。“若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結好孫權，內修政理（關鍵戰略舉措）；天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川（營銷規劃、競爭策略），百姓孰敢不簞食壺漿，以迎將軍者乎？誠如是，則霸業可成，漢室可興矣（實現戰略目標）。”具體路徑是先圖荊州，后取益州，和東吳孫權等聯合，通過這一系列的戰略步驟和實施計劃，最終形成三分天下的格局。
      最后，諸葛亮總結劉備的戰略原則是：“北讓曹操占天時，南讓孫權占地利，將軍可占人和。”戰略實施分三步走，“先取荊州為家，后取西川建基業，以成鼎足之勢，然后兩路出擊，進取中原。”最終實現“興漢室，成霸業”的戰略目標。
      在《隆中對》這一戰略規劃指導下，劉備果然縱橫捭闔，以最弱實力而三分天下有其一，成就了一番霸業。雖然后來諸葛亮六出祁山也未能將魏國滅掉，但他在隆中對時的遠景規劃和戰略目標是實現了的。如果沒有當時的戰略規劃“隆中對”，也就不會有后來的三分天下。這就是戰略的力量！
      通過以上分析我們知道，企業戰略規劃主要包括戰略分析與戰略制訂。戰略分析主要指市場分析、競爭格局與競爭對手分析和自身優劣勢分析等，通過理清內部優劣勢，外部面臨的困難，找到新的市場機會。在充分分析的條件下，考慮如何發揮優勢，克服劣勢，抓住機會，回避威脅就可以制定出戰略，包括遠近期目標、競爭策略、戰略舉措、戰略步驟和實施計劃等。企業競爭手段有“道”“術”之分。所謂“道”就是企業的戰略，是決定成敗的重大戰略方向和戰略步驟；所謂“術”指的是具體的競爭策略，是對“道”的貫徹實施。以“道”為綱領，以“術”為行動，才能在戰略戰術兩個層面上形成綜合競爭優勢。
      現如今，企業間的競爭已經變得越來越激烈，市場化程度已經越來越高。然而，仍有很多企業還處于營銷的初級階段，戰略規劃缺失。他們過分注重戰術的運用，例如廣告、促銷等，追求“一招鮮，吃遍天，點子包打天下”式的營銷策劃，忽略了戰略的力量，致使公司的競爭力沒有形成或越來越弱，過度的戰術運用反而使企業的營銷停留在很粗淺的階段，沒有形成清晰的品牌力量和品牌價值。特別是一些區域中小企業品牌，大都和劉備當初一樣，迷茫困惑，這都是沒有系統的戰略規劃所致。殊不知策劃也許一時有效，但最終決定企業成敗、決定長期核心競爭力的是戰略規劃而不是策劃。