工作總是不推不動，上司這邊已是火燒眉毛，下屬卻在一旁隔岸觀火。這樣的員工當然應該嚴肅處理，但大發雷霆的批評或苦口婆心的勸導這兩類常見手段都只能治標不治本。
【現象】
Q企業營銷中心為了趕在年底前發起最后一次促銷戰役，市場部所有干部都加班至深夜。
第二天一早，滿臉倦意的營銷總監來到辦公室，將徹夜修改、最終定稿的促銷方案交與內勤小李，吩咐她馬上通過公司網站向全國渠道公布，同時發短信提醒各代理商立刻上網下載。
由于全天都有重要會議，營銷總監到下班時才想起詢問此事執行得如何。結果，他被告知由于公司發送短信的公用手機欠費，目前無法通知代理商上網。
活動方案放到了網上，渠道、終端卻不知情，營銷總監大為光火。這么多人加班一晚爭取來的寶貴時間，竟然被一名內勤人員的懶惰輕易浪費掉了。促銷晚一天，公司要損失幾十萬，誰能擔待得起？
此時的小李卻滿腹委屈，提出兩點理由：
1.按照財務流程繳手機費，請款、審批、報銷等環節，都要等總監簽字才可以辦，領導去開會了，耽誤了能怪我嗎？
2.外出繳費這樣的公事需要行政部派車，但必須登記排隊，自己等了一天也沒排到，這也不是我的問題呀！
小李越是解釋，營銷總監就越是恨得牙根疼。
企業給你們開工資是讓你吃閑飯的嗎？！實在不行，自己掏錢先墊上，打個車就辦了，這還需要領導吩咐嗎！
工作總是不推不動，上司這邊已是火燒眉毛了，下屬怎么就敢在一旁隔岸觀火呢？
“權小利小”員工的特殊申訴方式
在關鍵事件上讓領導著急上火，有時只是下級的一種特殊申訴方式。小李這樣做的目的，潛意識里是在向領導表達自己平日工作中所受的委屈。
Q企業辦公地點遠離市區，有許多公事需要行政部派車。而小李在公司里地位較低，每次都很難申請到車，為此不知受了多少氣。以前遇到這種情況，小李總是自己想辦法，求人搭順風車，或者坐公交車，但這種默默無聞的犧牲，沒有任何補償，甚至得不到上級的一句表揚。
所以，小李希望通過此次事件，讓總監體會到自己的不易，最少幫忙協調行政部，減少工作中的困難。
雖然知道“領導很生氣、后果很嚴重”，但她認為，不在關鍵的時候刺痛一下上級，他們是不會引起足夠重視的。
為減少挨批的風險，小李還借口“必須遵守財務規定”，只不過是想讓自己顯得更加“無辜”一些。
這樣的員工不負責任、不顧大局，當然應該嚴肅處理。但大發雷霆的批評或苦口婆心的勸導，都只是治標不治本。
在這種特殊的申訴方式背后，實際上隱藏著員工對自身的權、利的抱怨：
權：平時得到的授權不足，事事需要請示匯報。
緊急情況下打車，到時候能不能報銷？百元額度內的權力都沒有，領導沒發話，只能等靠要。
利：得不到任何激勵，干好干壞一個樣。平時做好了后勤保障，獎金也沒見多發；偶爾做錯了事，只要能講出理由，一般也不被追究，工作結果好壞與個人利益關系不大。
管理者必須意識到，在“權小、利小”的狀態下，員工“事不關己、高高掛起”是必然之舉，解決問題的關鍵是改變下屬“權、利”之間的配比。
權與利的四種組合
“責、權、利”三者之中，權與利的組合往往決定了責任能否落實。權與利有四種關系，搞不清這些關系，一個組織就失去了發展的根本動力。
1．權大利小：導致“權力尋租”。
“權力尋租”，簡單講就是權錢交易，把手中的權“租”給他人換取利益。
現實的例子就是修高速公路時總有人“前腐后繼”。某個交通局長，掌握著數十億資金的申批權，而這項工作于他本人利在哪里？干好了，不會給他100萬獎金；干壞了，也不會罰他50萬。正負激勵都不夠明晰，所以舞弊的沖動就相當大。
嚴懲固然是一種方法，但權大利小這種失衡關系一天不改變，fu敗的溫床總會存在，總會滋養一代代蛀蟲。
高薪養廉要多高的薪水才能使權與利平衡？所以根本的出路只能在于分權。這才是釜底抽薪之策。
在企業中，如采購、行政、廣告宣傳等部門就是三大“潮濕”之地，細菌是少不了的，如果分權的事做不好，權力高度集中于個人，多高的獎金也不如貪占來得快。
2．權小利大：引發“內耗沖突”。
一只可憐的狗，兩米外放著一大塊肉，這就是利；但鏈子只有一米長，這就是權。權小而利大，狗一定會拼命地掙扎。結果不是狗掙脫了管理控制，就是鏈子拉斷了狗脖子。
給了足夠的利益誘惑，卻不授予相應的權力，上下級就天天處于“資源爭奪戰”之中。
權小利大會引起“內耗沖突”，優秀的員工會得到致命傷害。
企業中慣以利益誘惑員工，獎勵提成都能制訂得十分誘人，卻忘了給相應的權。有些民營企業長不大的根源就在于此，授權時總是不放心，鏈子緊得很，放多大的一塊肉也就都沒有了價值。
3．權大利大：勝似“親歷親為”。
權大利大，管理者就可以放下“凡事都要親歷親為”的思想包袱。這時候每一名員工都成了老板，你不必管他，他也和你一樣負責。
比如你是一個照顧孩子的保姆。主人家足夠坦誠，孩子有錯你可以像父母一樣管教，打罵也不心疼，這就是權；孩子有出息了，長大也養你的老，回報你，這就是利。權與利都大了，保姆對孩子會像親生骨肉一樣疼愛。
在企業中，職業經理人正是處于保姆的角色。
老板把企業視為自己的孩子，但可惜不能事事都在。交給別人去管時，總是惴惴不安。所以恨不得立出所有的規矩，但總有掛一漏萬的遺憾。
在權大利大的情況下，委托與信任機制才可以真正建立起來。
不管對中高層還是基層，按這種方式對待都可以達到無為而治的境界。
4．權小利小：催生“消極怠工”。
權小利小是執行力不佳的主要原因，權小導致“這件事我不可能做好”，利小導致“這件事做好了對我也沒用”。在這兩種因素的共同作用下，消極怠工就成了多數人的最優選擇。即誰都不愿意做無結果的努力，進行無收益的投入。
在大多數國有企業中，這是一種通病。
很少有人注意到，其實授權不足導致權小，同樣是企業員工不思進取的重要原因。也就是說，消極狀態是授權與激勵都沒有達標的綜合產物。
在Q企業上面的實例之中，如果在激勵方式上做一些改變，比如對小李平時主動解決問題及時給予表彰；同時在授權方式做一點調整，比如小額交通費用支出不必事先批準，后面那樣離譜的事也就不會發生了。
要改變員工隔岸觀火，管理者對于授權機制與激勵機制建設就不可以袖手旁觀。
“權、利”的新木桶理論
在許多情況下，授權與激勵要同時改變、同步提高，才能對企業管理發揮有益作用，這可以稱之為關于“權、利”的新木桶理論。
傳統的木桶理論指出：一只水桶能盛多少水，取決于最短的那塊木板。但現實中，企業最短的“板”往往不只一塊。當權、利同為短板時，它們之間是有連帶作用的，只把一塊短板加長，會導致另一塊短板產生新的負作用，使企業管理更加惡化。
實例一：加強激勵卻無授權，只會推波助瀾
業務人員責任心不強、工作不推不動的消極狀態曾讓Q企業管理者十分頭疼。
不少人把辦公室當成了網吧——聊天、打游戲、看電影；把出差當成旅游——利用職務之便游山玩水，消極怠工現象嚴重。
為改變這種被動局面，公司推出了全新的激勵政策，獎金與各區域銷量嚴格掛鉤，最高年度獎勵可達20萬元以上。對于年收入平均為5萬元左右的業務代表來說，這無疑極具吸引力。
沒想到一年下來，公司總體銷售未出現明顯提升，還增添了更頭疼的事。
新問題一：骨干員工紛紛辭職
由于只改變激勵政策未同時加強授權，一些能力較強的業務人員對公司充滿怨氣。
區域內廣告審批權、代理商的設立與撤換權、促銷物品發放權、個人出差地點支配權等運作市場的必要權力都沒有下放，還集中在總監及中層經理手中。平時，業務人員與管理干部沖突嚴重，明明有好的方法卻實施不了，眼看著重獎卻拿不到，讓骨干人員對未來喪失了信心，只能忿然離職。
新問題二：短期行為頻繁出現
為拿到高額獎勵，在得到授權不足的前提下，不少人打起了“違規操作”的主意。
比如，在招商過程中隨意許諾，只要新代理商加大今年的提貨額，明年就給予什么樣的好處或優惠，而實際上根本無法兌現。
再如，為增加本地區銷量，默許或暗示代理商竄貨。
業務人員明知這樣做對公司長遠利益并無好處，但在重賞的利益驅使下，過去不敢做或不值得做的旁門左道，一下子都翻了出來。
回顧一下權與利的四種組合關系，上述現象就不難理解：
只加強激勵時，業務人員從過去的“權小利小”狀態中，一下進入“權小利大”的另一種不健康狀態。由于權、利配比仍處于失衡之中，“消極怠工”的慢性病沒解決，又增加“自毀長城”、“涸澤而漁”的急性病。
實例二：加強授權卻無激勵，越改問題越多
為改變營銷中層干部工作不夠主動的狀況，Q企業曾一度把集中于總監個人的關鍵權力下放至市場、企劃等各部門經理，卻未同時加強激勵。
這樣，經理層手中廣告費審批、工程價格制訂、促銷品發放等權力一下子增大了，每年過手金額數千萬，但銷售業績好壞與他們個人掛鉤不明顯，還是按照管理職位拿平均獎。于是經理層“權力尋租”的情況開始批量出現，利用廣告費拿回扣、利用工程洽談干私活、利用促銷品換取代理商好處的事情多了起來。
過去部門經理工作雖然不夠積極，但最少還能廉潔奉公，現在連這一點也很難做到了。這就是從“權小利小”狀態進入了“權大利小”狀態產生的新問題。
無論“激勵機制”還是“授權機制”，如果缺少彼此之間的呼應，單獨加強哪一方面，都有可能產生負效果，欲速而不達。業務人員權小利大，經理層權大利小，這種不平衡會使兩個層級都失去努力的動機。
所以，權、利必須匹配。
今日切記：
1．執行力與權力分配。
企業執行力不佳時，管理者往往會問一句：這是員工的能力問題還是態度問題？有時兩者都不是。在員工身上找原因，方向就錯了。看一看授權機制與激勵機制是否到位，答案會更清晰。
與其埋怨員工與企業不是一條心，不如看一下是什么造成了員工落后的思維模式與行為習慣。
2．孫子兵法：上下同欲者勝。
隔岸觀火在許多企業都反復出現，只不過程度不同、形式各異、輕重有別罷了。關鍵工作都有人敢開玩笑，說明積累的矛盾已經到了相當嚴重的程度。孫子兵法中講上下同欲者勝，真要做這一點，授權、激勵缺一不可。
