績效考核是人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，但如今績效考核已經(jīng)成為了經(jīng)理以及員工最討厭的工作之一。在績效考核不得人心的情況下，有些公司已經(jīng)廢除了績效考核制度，比如微軟。但大多數(shù)公司的人力資源部門仍然制定一些常規(guī)的考核方式，而效果往往不盡如人意。下面為大家羅列了多位在不同公司擔(dān)任不同職務(wù)的職場人對于績效考核的看法，以總結(jié)為何績效考核在職場上越來越不得人心。

一、平時(shí)并沒有自由的反饋的渠道
小李是一家傳統(tǒng)制造型企業(yè)的數(shù)據(jù)分析員，公司近幾年在做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，把原來年度績效考核的方式轉(zhuǎn)變成了以季度為單位的，工資分為基本工資和季度獎(jiǎng)金，考核方式是KPI+360度環(huán)評。每個(gè)季度初制定KPI指標(biāo)時(shí)，基本都是上級把他的部分指標(biāo)轉(zhuǎn)嫁給她，往往接收到的是一些不是她認(rèn)為特別合理的工作，但她又無法反駁，因?yàn)檫@也是他的經(jīng)理自上而下分解得來的KPI，在執(zhí)行過程中，經(jīng)理只關(guān)心完成的情況怎么樣，并不關(guān)心是怎么完成的。

她當(dāng)中有很多事情也是有苦難言，沒有正常發(fā)聲的渠道，有些工作并不是自己沒有想法，而是因?yàn)閺?qiáng)KPI考核無法有精力落實(shí)。在做考核和環(huán)評時(shí)，只是常規(guī)工作的以結(jié)果輸出，因?yàn)椴簧疃裙彩拢?jīng)理并不完全了解自己，同事之間因?yàn)樽龅氖遣煌N工作，也不完全了解工作能力。最終的考核變成了強(qiáng)KPI結(jié)果和走形式的環(huán)評，浪費(fèi)精力不說，還覺得憋屈。

二、平時(shí)并沒有得到有價(jià)值的輸入
小楊是在一家創(chuàng)業(yè)公司做產(chǎn)品運(yùn)營，對于初創(chuàng)公司，工作節(jié)奏非常快，對產(chǎn)品考核的指標(biāo)又那么明確，UV、PV等指標(biāo)數(shù)要達(dá)到一個(gè)很高速增長的狀態(tài)。但自己在產(chǎn)品運(yùn)營方面卻是一個(gè)新手，所有的渠道都要自己去摸索，平時(shí)也會(huì)選一些優(yōu)質(zhì)的線上課程自我培訓(xùn)，但感覺用到自己的產(chǎn)品上時(shí)也不是很合適。其實(shí)總監(jiān)的經(jīng)驗(yàn)很豐富，很希望總監(jiān)能定期和自己深度談一談，可能就很受啟發(fā)。但總感覺總監(jiān)很忙，似乎并沒有時(shí)間系統(tǒng)的去梳理這項(xiàng)工作怎么做，針對他的問題去解決。最終的運(yùn)營也只是得過且過，時(shí)間久了，自己都麻木了，沒有了當(dāng)初加入這個(gè)工作時(shí)的熱情，在年終考核時(shí)，能達(dá)到平均數(shù)就不錯(cuò)了，有機(jī)會(huì)再換工作。

三、“人”和“績效”之間的界限似乎并不是那么清楚
小萬是一名設(shè)計(jì)師，交付質(zhì)量算是中上，但個(gè)性比較強(qiáng)。設(shè)計(jì)工作難有時(shí)很難量化，在360考核時(shí)，他的上級經(jīng)理如果不知道如何進(jìn)行客觀評價(jià)時(shí)，就會(huì)進(jìn)行切線。他們開始評估員工的特點(diǎn)和行為，而不是他們的工作績效，他曾經(jīng)的一位經(jīng)理給他的反饋是脾氣差，而事實(shí)上，他只在工作接受和反饋時(shí)有些自己的想法，從來沒有影響到他的表現(xiàn)和任務(wù)到交付結(jié)果。經(jīng)理很難做到區(qū)分工作能力和人的性格，績效評估則很容易帶進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)的感情色彩，難以服眾。

四、績效評估的過程對于管理者來說是耗時(shí)的
小左時(shí)一家互聯(lián)網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)老大，下面直屬了20多個(gè)人，3個(gè)小組。每次做績效考評是感覺是他最頭疼的一段時(shí)間。他必須收集進(jìn)行績效考核所需的信息，他需要跟蹤每個(gè)員工的工作，他們的表現(xiàn)，以及其他可能影響他們的表現(xiàn)的因素。對他來說那段時(shí)間處在一個(gè)高焦慮的水平，因?yàn)樗麄儽仨毰宄绾喂鸵恢碌乜陀^地評價(jià)員工，希望所有人都能得到公正的評價(jià)，結(jié)果也有可能費(fèi)力不討好，部分員工產(chǎn)生悲觀失落的情緒，績效面談對于他來說是一個(gè)很有挑戰(zhàn)的事情。在這個(gè)過程中，他花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，結(jié)果卻有時(shí)背道而馳，即造成了員工和經(jīng)理之間的隔閡，又得不到應(yīng)有的激勵(lì)。

五、績效評估容易造成一種高壓和焦慮的氛圍
小張?jiān)谝患乙?guī)模很大的科技企業(yè)，公司發(fā)展還不錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)氛圍偏強(qiáng)勢。公司每年都進(jìn)行年度績效考核，但沒有中間的輔導(dǎo)會(huì)話。員工走進(jìn)會(huì)議，對自己的表現(xiàn)沒有任何想法。他們一年都沒有收到管理者的反饋，沒有任何改進(jìn)的機(jī)會(huì)。在這種未知中讓員工緊張和非常防御。當(dāng)績效評估的結(jié)果與您的報(bào)酬相關(guān)時(shí)，更是令人沮喪。工資的增加取決于經(jīng)理記住你的表現(xiàn)多少。當(dāng)他們的薪水由某人的決定改變時(shí)，人們變得敏感和焦慮。

六、人力資源部門脫離了績效做考核
小吳是公司的績效經(jīng)理，工作便是制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，組織季度和年度的考核工作，并制定合理的薪酬和獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)。在制定績效考核指標(biāo)上面，太簡單了顯的不夠?qū)I(yè)，太復(fù)雜了又會(huì)給員工和管理層增加工作量。在考評結(jié)果應(yīng)用上，分多少等級，每個(gè)等級發(fā)多少獎(jiǎng)金，4.0和4.5的差別究竟是什么，怎么和員工解釋清楚。這都讓她感到頭疼和難以適從。從對業(yè)務(wù)的理解上，他們又沒有那些直接做業(yè)務(wù)的同事理解深刻，對一個(gè)人的評價(jià)往往不是一個(gè)簡單的標(biāo)準(zhǔn)化的表格能說清楚的。尤其在面臨80、90后，員工一言不合就辭職，HR的工作越來越難做，有苦難言。