年初的時(shí)候，很多企業(yè)也都忙著定目標(biāo)，做方案、抓績(jī)效。因?yàn)榇蠹叶记宄繕?biāo)明確，就離成功不遠(yuǎn)了。而想要將美好愿景實(shí)現(xiàn)，就必須對(duì)員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理。下面，讓我們從績(jī)效出發(fā)，打造2018年的輝煌。
據(jù)悉，近一半的員工認(rèn)為，管理者并沒(méi)有將團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)有效傳達(dá)出來(lái)；同時(shí)也沒(méi)收到過(guò)關(guān)于如何做好工作的明確而正式的回答。值得注意的是，企業(yè)千萬(wàn)不要讓績(jī)效成為絆腳石。而想要保證績(jī)效管理能夠助推績(jī)效體現(xiàn)，而非成為績(jī)效表現(xiàn)的絆腳石，這其中有三個(gè)關(guān)鍵要素：
工作目標(biāo)明確
在工作中，目標(biāo)與需要被優(yōu)先完成的工作一定要明確，允許將主要精力放在具有附加值的主要任務(wù)上。
在某些情況下，績(jī)效目標(biāo)還沒(méi)建立，或者沒(méi)有具體說(shuō)明，導(dǎo)致管理者無(wú)法對(duì)員工的工作及努力做出指導(dǎo)。另一些情況下，管理者與員工之間缺乏關(guān)于績(jī)效預(yù)期問(wèn)題的必要溝通。換句話來(lái)講就是，管理者或許已經(jīng)制定了詳細(xì)的績(jī)效目標(biāo)，但沒(méi)能在團(tuán)隊(duì)中做出說(shuō)明。
還有一種情況，管理者與員工都認(rèn)為績(jī)效預(yù)期已經(jīng)明確，但二者對(duì)此的認(rèn)知卻不一致。這種情況經(jīng)常出現(xiàn)：?jiǎn)T工已經(jīng)投入相當(dāng)多的精力工作，但等待他們完成的任務(wù)仍然過(guò)多。這一狀況很可能導(dǎo)致管理者和員工在明確最關(guān)鍵的職責(zé)上，無(wú)法達(dá)成一致。因此，管理者向員工闡明績(jī)效預(yù)期是很重要的。
工作具有挑戰(zhàn)性
目標(biāo)和需要被優(yōu)先完成的工作要有挑戰(zhàn)性，不能輕易被實(shí)現(xiàn)，以保證員工有適當(dāng)?shù)呐d奮度，并充分發(fā)揮和利用他們的能力；
在工作中，預(yù)期目標(biāo)明確后，管理者可以針對(duì)預(yù)期目標(biāo)設(shè)立一系列具體而可量化、有針對(duì)性的目標(biāo)，讓員工明確完成任務(wù)需要采取行動(dòng)與措施。同樣，管理者需要面對(duì)面與每位員工進(jìn)行交談，確保雙方對(duì)關(guān)鍵目標(biāo)與最需完成的任務(wù)理解是一致的。
管理者的自我評(píng)估——設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。其一是團(tuán)隊(duì)成員清晰優(yōu)秀員工與普通職員之間的區(qū)別嗎？其二是管理者是否與員工討論過(guò)，利用其各自的核心技能來(lái)提升工作表現(xiàn)的方法？而非管理者去夸大設(shè)立“有挑戰(zhàn)性但能夠完成”的目標(biāo)的重要性。因?yàn)槠渌侄味己翢o(wú)用處，真正能夠能激勵(lì)員工培養(yǎng)出自覺(jué)工作的聰明才智才是最重要的。
當(dāng)員工面對(duì)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)，往往為了完成任務(wù)而更進(jìn)一步挖掘自身的潛力與才華。并且在實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的過(guò)程中，他們會(huì)展現(xiàn)出自己的創(chuàng)造性與聰明才智。具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)迫使員工超越他們當(dāng)前的績(jī)效極限。
管理者可以通過(guò)分析優(yōu)秀員工的績(jī)效，將此作為基準(zhǔn)，來(lái)設(shè)計(jì)具有挑戰(zhàn)性但能完成的目標(biāo)。但這個(gè)目標(biāo)不能脫離實(shí)際——要通過(guò)與員工對(duì)話，根據(jù)他們的具體能力、技能和經(jīng)驗(yàn)來(lái)設(shè)定相匹配的目標(biāo)。
定期相互探討
在工作中，管理者曾多次討論為員工提供持續(xù)的績(jī)效反饋的重要性。如果為員工提供持續(xù)性的反饋，才能使其快速改正自己的行為，進(jìn)而采取最高效的方式完成任務(wù)。
有沒(méi)有實(shí)施正式的績(jī)效評(píng)價(jià)？
正式的績(jī)效評(píng)價(jià)是否在非正式的績(jī)效對(duì)話中得到了團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可？
當(dāng)前是否有針對(duì)績(jī)效表現(xiàn)不佳的鑒定程序和處理程序？
績(jī)效表現(xiàn)不好能否得到及時(shí)調(diào)整？
在大多數(shù)公司持續(xù)性的績(jī)效反饋并不多見(jiàn)。作為管理者需要認(rèn)識(shí)到這種談話經(jīng)常發(fā)生的話，管理者與員工之間的“不適感”就越少。更為重要的是，管理者所要做的只是通過(guò)對(duì)話溫和地改變員工的行為。但如果兩次反饋談話之間的間隔太長(zhǎng)，員工的行為背離期望的可能性也就越大，導(dǎo)致談話的難度更大。
除了為員工提供持續(xù)性的、正式及非正式的績(jī)效反饋以外，管理者還需要考慮的是，如何斷定員工的表現(xiàn)正在背離預(yù)期，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。其方法就是通過(guò)正式的量化指標(biāo)和非正式的同事反饋來(lái)評(píng)價(jià)。顯然，管理者需要根據(jù)具體情況采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，但持續(xù)性對(duì)話的重要性是放之四海而皆準(zhǔn)的。
