日常生活中，有這樣一種人，他們在與人交流時(shí)，如果感知到可能被對方拒絕、對方可能會(huì)生氣等情況，心中的焦慮感就會(huì)驟然升高，馬上采取行動(dòng)，盡量不介入可能會(huì)冒犯人、得罪人的事情當(dāng)中。我們習(xí)慣把他們稱之為“老好人”。
本文認(rèn)為，“老好人”之所以會(huì)成為“老好人”，是受到親和動(dòng)機(jī)的影響。
親和動(dòng)機(jī)的最大特點(diǎn)是對和諧關(guān)系的渴望。經(jīng)常受親和動(dòng)機(jī)驅(qū)使的“老好人”們往往以雙方平等的心態(tài)處世，遇見沖突繞著走，實(shí)在躲不開就后退兩步。
這種性格本沒有對錯(cuò)之分，但如果放在具體的工作場合中，意識不到“強(qiáng)烈親和動(dòng)機(jī)”的存在，很可能會(huì)對個(gè)人的職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重的阻礙。
以下3種情況，如果與你的工作方式相符，那就要好好思考一下了：
作者：陳為
來源：管理的常識（ID：Guanlidechangshi）
01.好心人的困境：受“夾板氣”
我有一位朋友，在與一位惡上司相處的過程中采取的具體做法，凸顯了處于優(yōu)勢地位的親和動(dòng)機(jī)的主導(dǎo)作用。
盡管上司采用一些很惡劣的手段對待她，當(dāng)面給她難堪，背后也是動(dòng)作不斷，她也不愿意起正面沖突。
特別是當(dāng)后來上司落難被開除，她處于勝利者的位置時(shí)，我對她說：“這下可以出口氣了。”
她的回應(yīng)卻是不要落井下石。
以前的惡上司倒霉后，她換了一個(gè)部門，還升了職，應(yīng)該說是一個(gè)開心的局面。
但是到新部門后沒有多久，她就開始抱怨，說有一個(gè)刁鉆的下屬不好好地完成任務(wù)，還想辦法讓她受氣。
隨著時(shí)間的流逝，這樣的抱怨越來越多，看得出來她被折磨得夠嗆。
我對她說：“你是主管啊！如果無法忍受這樣的下屬，讓她走人不就完了？”
對我的建議，她面露難色，覺得還是應(yīng)該正面教育為主，給下屬機(jī)會(huì)。
然后又經(jīng)過幾個(gè)回合的折騰后，她終于覺得應(yīng)該考慮讓這個(gè)下屬走人的問題了，但是仍然覺得那樣的做法太過分，下不了手。
為了幫助她克服內(nèi)心的障礙，我與她有過多次的討論，主要幫助她認(rèn)識幾點(diǎn)：
① 高親和動(dòng)機(jī)的個(gè)人不喜歡沖突，傾向于妥協(xié)、退讓。這樣的特點(diǎn)往往會(huì)妨礙她采取強(qiáng)硬、果斷的措施。
② 但是作為一個(gè)管理者，針對具體問題在人員管理方面采取必要的措施，是履行正常職責(zé)和應(yīng)盡的義務(wù)。
③ 問題久拖不決，對公司、對自己、對員工都是不負(fù)責(zé)任。
④ 我們還討論了克服心理障礙的具體措施，例如明確列入工作計(jì)劃，主動(dòng)給自己施加壓力。還可以請同事幫忙共同處理此事，以分擔(dān)心理壓力。
從理論上講，她都認(rèn)可這些分析，也同意開除員工的必要性，卻在每一次鼓足勇氣準(zhǔn)備采取行動(dòng)時(shí)情不自禁地打退堂鼓。
這樣來回反復(fù)，前后持續(xù)了有近半年的時(shí)間，最后她自己也覺得十分尷尬，而且還有些惱怒。
根據(jù)那個(gè)下屬的工作表現(xiàn)，作為管理者完全有必要采取果斷的措施。
不采取措施，就是放棄了管理者的基本職責(zé)，是一種不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。
對此，她非常清楚也完全認(rèn)可，但就是沒有辦法克服內(nèi)心的親和沖動(dòng)，使自己的行動(dòng)服從理智的判斷。
需要指出一點(diǎn)，在這個(gè)例子中，在對待惡上司和刁鉆下屬時(shí)，她都表現(xiàn)出回避沖突的強(qiáng)烈傾向。
如果只是對上司溫和，很容易被解讀為向權(quán)力屈服，即所謂的“官大一級壓死人”“在人屋檐下，不得不低頭”。
現(xiàn)實(shí)中，對上謙卑恭順，轉(zhuǎn)過身對下頤使氣指、橫加刁難的現(xiàn)象并不少見。
但是她在自己“官大一級”的情況下，也不愿意采取強(qiáng)硬的對抗措施，說明她回避沖突的傾向具有一致性，不是看人下菜碟。
特別是她在惡上司倒霉的時(shí)候仍然回避沖突的做法，顯示了在與別人的交往活動(dòng)中她的高親和動(dòng)機(jī)占主導(dǎo)作用。
02.失去存在感的經(jīng)理
在一次分組進(jìn)行的模擬活動(dòng)中，一位面色紅潤、一團(tuán)和氣的中年男子是其中一個(gè)小組的組長。
為了方便記憶，我把這個(gè)例子中的主人公稱為組長甲。
我對組長甲記憶深刻，是因?yàn)樵诨顒?dòng)結(jié)束后的討論中，他的組員的共同感受是“我們好像沒有組長”。
模擬活動(dòng)是經(jīng)過特別設(shè)計(jì)的搭積木游戲，目的是創(chuàng)造機(jī)會(huì)，在近似逼真的環(huán)境條件下，讓學(xué)員通過游戲活動(dòng)感受管理者的行動(dòng)對組織業(yè)績的影響。
因此在活動(dòng)開始的時(shí)候，完成任務(wù)所需要的全部資源都由組長控制，組員則一無所有。
例如，他們的雙眼被蒙住，只能用一只手搭積木等。
而且規(guī)則規(guī)定，組長在游戲中只能指揮，不能親自動(dòng)手，必須依靠組員完成任務(wù)，從而突出管理者的組織領(lǐng)導(dǎo)作用。
組長與組員之間在資源占有方面的巨大反差，決定了如果組長不能采用有效的方式，在游戲過程中把資源傳遞給組員，幫助他們獲得必要的工作能力，小組就無法取得好成績。
在游戲開始前，每個(gè)小組都需要選舉自己的組長。
組長甲成為組長的過程，當(dāng)時(shí)感覺比較平淡，不過后來反思還是很有意味。
組長甲所在的小組，大家一團(tuán)和氣，沒有人爭搶，在嘻嘻哈哈的聊天中，一位組員提議讓他當(dāng)，其他人也附和，他也不推讓，就成了組長。
從活動(dòng)中的表現(xiàn)看，那個(gè)組里有幾位比較強(qiáng)勢的組員，估計(jì)是誰也領(lǐng)導(dǎo)不了誰，就推出了一位人畜無害的老好人。
在模擬活動(dòng)中，組與組之間是競爭關(guān)系。
高成就動(dòng)機(jī)的組員因?yàn)榍髣傩那校瑫?huì)對趕不上進(jìn)度的組員發(fā)大火。
組長甲則很放松，基本上是笑瞇瞇地站在旁邊看，時(shí)不時(shí)插幾句話。
組員蒙住眼睛看不見，到處亂摸積木，他上前準(zhǔn)備幫一把，組員卻說，“別搗亂”，他就馬上退了回來。
商量行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，組員們得出一個(gè)結(jié)論，問他覺得怎樣，他馬上回應(yīng)說好好好。
總之，組員做得好，沒表揚(yáng)；出了錯(cuò)誤，也沒有指導(dǎo)。
感覺就是組員不拿他當(dāng)組長，他也沒有拿自己當(dāng)組長，基本上事事順著大家，從來不主動(dòng)給組員施加壓力。
最后公布競賽結(jié)果，這個(gè)小組的成績比較差。
組長甲在活動(dòng)中最明顯的行為特點(diǎn)，就是從不與組員發(fā)生爭執(zhí)，從不與他們的想法對立，從不強(qiáng)求組員按照特定的方式做事。
這樣做，他與組員發(fā)生沖突的可能性被徹底排除。
但是，活動(dòng)的設(shè)計(jì)特點(diǎn)決定了組長有資源但是不能親自動(dòng)手操作，組員沒資源卻必須由他們完成任務(wù)。
在這樣的條件下要取得好成績，組長必須充分運(yùn)用所掌握的資源，按照任務(wù)要求為組員提供明確的指導(dǎo)，幫助他們掌握行動(dòng)要領(lǐng)，糾正不符合要求的做法。
對組長的這些要求，也是現(xiàn)實(shí)環(huán)境中作為一個(gè)管理者的核心職責(zé)。
但是，一切順從組員，等于放棄了作為一個(gè)管理者必須履行的職責(zé)，也與帶領(lǐng)小組取得出色成績的要求相悖。
可以說，組長甲在活動(dòng)中沒有做出一個(gè)合格管理者應(yīng)有的表現(xiàn)。
不論是在工作還是生活中，很多情況下為了解決實(shí)際問題，我們必須采取強(qiáng)硬沖突的措施。
這時(shí)，受亢奮的親和動(dòng)機(jī)主導(dǎo)的個(gè)人，由于無法抑制回避沖突的行為傾向，就會(huì)表現(xiàn)出力不從心。
因此高親和動(dòng)機(jī)的個(gè)人，通常不容易適應(yīng)需要采取強(qiáng)硬沖突行動(dòng)的工作崗位，管理崗位就是其中之一。
麥克利蘭指出，研究表明，從宏觀的角度看，高親和動(dòng)機(jī)的個(gè)人在管理崗位上的工作表現(xiàn)，通常弱于親和動(dòng)機(jī)比較低的管理者。
因?yàn)樵诒仨毑扇?qiáng)硬沖突的措施時(shí)，他們往往難以有效地履行職責(zé)，從而影響工作表現(xiàn)。
03.銷售崗位：老好人的噩夢
親和動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈且具有主導(dǎo)優(yōu)勢的個(gè)人，還有一個(gè)不適合從事的職業(yè)：銷售工作。
公眾對銷售的理解在概念上有一定的混淆，在開展討論前，我們需要先進(jìn)行澄清。
有一些被冠以銷售名稱的工作實(shí)際上是偽銷售，它們的工作內(nèi)容與真正的銷售活動(dòng)有明顯的區(qū)別，例如醫(yī)藥公司推銷處方藥的工作，為銷售人員提供技術(shù)支持的工作，幫助銷售人員打前站的工作，都屬于偽銷售的范疇。
只有直接接觸終端客戶（最終付錢購買產(chǎn)品和服務(wù)的客戶），并且涵蓋整個(gè)銷售流程的工作，才是真正的銷售工作。
親和動(dòng)機(jī)不適合銷售工作的結(jié)論，可能與一部分公眾的常規(guī)認(rèn)識不一致。
俗話說，“和氣生財(cái)”，從這個(gè)角度出發(fā)，受親和動(dòng)機(jī)影響的個(gè)人總是順從客戶，不與客戶發(fā)生沖突，努力維護(hù)和諧、溫馨的關(guān)系，應(yīng)該有利于取得好的業(yè)績。
不過，真正的銷售工作只依靠簡單的和氣并不能完成任務(wù)、達(dá)成業(yè)績目標(biāo)。
我的一位朋友在了解到高親和動(dòng)機(jī)的個(gè)人不適合銷售工作的結(jié)論后，感到恍然大悟，難怪自己的一位下屬的銷售業(yè)績不好。
他還特別分享了一段有趣的插曲。
那位下屬在和其他同事聊天時(shí)，談到我的這位朋友與客戶的交往方式，表情夸張地說：“他居然敢和客戶吵架，可是客戶還是把生意交給他，簡直不可思議。”
所以，銷售工作并不總是一團(tuán)和氣，有時(shí)不可避免地要與客戶針鋒相對。
與客戶保持良好的關(guān)系，不是銷售工作的終極目的。只有使客戶認(rèn)可產(chǎn)品，最終付錢購買，才是銷售的目標(biāo)。
所以，在銷售過程中維持良好的關(guān)系是手段，不是目的。
我們在說服客戶認(rèn)可產(chǎn)品時(shí)，不可避免地會(huì)出現(xiàn)與客戶意見不一致甚至沖突的情況。
面對沖突，是堅(jiān)持還是放棄說服往往決定著銷售努力的成敗。
而親和動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈的個(gè)人在出現(xiàn)矛盾時(shí)擔(dān)心冒犯客戶導(dǎo)致關(guān)系破裂的內(nèi)心糾結(jié)，會(huì)驅(qū)使他們情不自禁地放棄說服，順從客戶的看法。
但是這樣做的結(jié)果是，無法使客戶認(rèn)同產(chǎn)品、出錢購買，從而達(dá)不到銷售目標(biāo)。
處于亢奮狀態(tài)的親和動(dòng)機(jī)不僅直接對銷售努力產(chǎn)生負(fù)面影響，還能夠干擾其他動(dòng)機(jī)在銷售活動(dòng)中的作用。
在對美國一家公司的銷售隊(duì)伍的研究中，出現(xiàn)了這樣一個(gè)有意思的案例：
麥克給人的第一眼印象非常好，是那種任何一個(gè)銷售經(jīng)理都想要的人。
他充滿活力、追求卓越。在加入美國的一家大型保險(xiǎn)公司后，他的銷售業(yè)績一直非常出色。
在公司的夏季銷售競賽中，他位于所在大區(qū)的前五名之列。但是很奇怪，麥克對自己的工作感覺很不好。
雖然賣保險(xiǎn)對他不是一件難事，但他并不喜歡這份工作。
用他自己的話說：“我賣不出保險(xiǎn)時(shí)，會(huì)感到不舒服。但是我每次賣出保險(xiǎn)后，還是很不舒服，感覺怪怪的。”
他覺得自己不適合保險(xiǎn)銷售工作。在加入公司9個(gè)月后，麥克辭去工作，轉(zhuǎn)去了其他類型的職業(yè)。
麥克的辭職讓他的經(jīng)理感到摸不著頭腦，難以理解。
社會(huì)動(dòng)機(jī)測評結(jié)果顯示，他的成就動(dòng)機(jī)比較強(qiáng)，但是他的親和動(dòng)機(jī)更強(qiáng)，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于權(quán)力動(dòng)機(jī)的得分。
簡單地講，在成就動(dòng)機(jī)的推動(dòng)下，他努力完成銷售工作的各項(xiàng)基本任務(wù)，因?yàn)檩^強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)驅(qū)使他追求客觀業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)可，賣不出保險(xiǎn)就會(huì)內(nèi)心感到很不舒服。
但是銷售保險(xiǎn)產(chǎn)品需要采取一些夸張、扭曲的說服措施，強(qiáng)烈的親和動(dòng)機(jī)與較弱的權(quán)力動(dòng)機(jī)之間的落差，使他在使用這些方法說服客戶的過程中，要承受很大的心理壓力，他覺得傷害了與客戶的關(guān)系。
因此他成功賣出保險(xiǎn)后，仍然有無法擺脫的不舒服感覺。
不賣不舒服，賣了也不舒服，這種矛盾的壓力，最終導(dǎo)致他在銷售業(yè)績不錯(cuò)的情況下離開了銷售崗位，轉(zhuǎn)而從事其他職業(yè)。
