德國企業無疑讓很多中國企業管理者羨慕嫉妒恨。如果將中國和德國的企業進行對標，我們會發現不少差異和差距：為何德國的中小企業稱霸全球，中國中小企業卻為生存發愁？為何德國有那么多百年老店長盛不衰，而中國民營企業平均壽命只有3.7年？為什么靠模仿起家的德國企業能成為全球范圍內的行業創新標桿，而大部分中國制造業企業至今仍徘徊在低質低價階段？為什么德國企業不追求成為世界500強，而中國企業這么在乎銷售額排名？為什么德國企業不想上市，而中國企業爭相上市？為什么德國企業的員工每周工作35個小時、每年帶薪休假25天還能高質高效工作，而部分中國企業卻公開鼓吹996模式？
出現這些差別的原因有哪些？德國企業為什么會擁有如此強的國際競爭力？我們又應該從哪些方面來學習借鑒呢？
我曾在德國留學和工作，和各種各樣的德國企業打過交道。經過長期的觀察思考和閱讀積累，我對德國企業長盛不衰、穩健發展的經營智慧有著深刻的認識，并將其總結為九大法則。其中有些法則是德國人津津樂道的，還有一些卻是他們秘而不宣的。
法則一：目標著眼長遠
我們知道，在企業遇到較大的經營困難或者全球性的經濟危機時，典型的美國企業會立即裁員。那么，德國企業會怎么做呢？
德國企業有一個應對經濟危機的法寶，就是短時工制度，這一制度已經有100多年歷史，被諾貝爾經濟學獎獲得者克魯格曼譽為具有“勞動力儲藏”功能的政策。
短時工制度是指企業通過縮短工時、臨時降薪、安排培訓或休假等措施與員工共同渡過危機，盡量避免裁員。2008年全球金融危機時，高檔汽車織物面料制造商洛施公司的銷售額下降了20%，但是公司并沒有因此而裁撤任何員工，而是利用這個經濟低谷時期讓員工接受在職培訓。
那么，德國老板人傻錢多嗎？當然不是。短時工制度是管理者著眼長遠的重要表現：借助這一制度，德國企業可以做好長期的人才儲備，也省去了在業務復興后重新進行人員招聘和培訓的費用。這一制度使員工即便在大環境不好或者企業經營業績差的時候也不用擔心丟掉工作，這種安全感換來的是員工對企業的絕對忠誠和工作中全身心的投入。
此外，德國企業的長期戰略思維還體現在高管的穩定性和薪酬設計、長期的計劃和投資決策等多個方面。
法則二：以創新引領市場
德國第二大電商奧托公司的首席執行官畢爾肯說：“如果只會復制和粘貼，企業永遠不會成功。” 德國產品的主要賣點是技術和創新以及提供的價值，而不是低價。持續的技術創新是許多德國制造型企業長盛不衰的根源。
在很多人眼里，創新似乎很神秘而且遙不可及。實際上，通過持續的、小規模的流程和產品的改進來實現產品質量的提高是更為現實的創新。即便是在德國企業，典型的創新過程也主要是由許多不會出現在頭版頭條的、小的提高和改進累積而成的。
大部分德國公司都有一個持續改進流程，并設立專項獎金。寶馬公司通過名為“I-motion”的金點子計劃來持續改進公司績效。蔡司一度是收集員工建議最多的德國公司，員工平均每年提出的建議超過5000多條。
法則三：深耕全球專業細分市場
德國企業之所以能夠在全球客戶和競爭對手心目中建立起標桿地位，高度專注和專業化是核心，這是眾多德國企業的共性和經營之魂。將專業化與國際化有效結合，使德國企業如魚得水，而且這“水”的體量還很大。一方面，德國企業專注于高端、細分和利基市場，在產品研發和制造的深度上有著絕對的優勢；另一方面，不管是大型企業還是中小企業都積極開拓國際市場，保證了產品營銷的廣度。
很多德國企業雖然不為普通消費者所熟悉，但是卻在全球范圍內的細分市場中擁有極高的市場份額和獨一無二的品牌影響力。德國擁有2300多個享譽世界的品牌，其中大部分都活躍于某些專業領域和縫隙市場，還有相當一部分霸占著高端細分市場。
比如，福萊希公司專業生產寵物伸縮牽繩，在小小的牽狗繩領域，他們贏得了全球70%的市場。該公司的口號是：“我們只專注一種產品，但我們做得比誰都好。”德國的四個豪華汽車品牌奔馳、寶馬、奧迪和保時捷加起來占據了全球豪華車市場90%左右的份額。
法則四：基于核心能力開展多元化經營
企業的多元化戰略分為相關多元化和非相關多元化兩種。牛津大學商學院的惠廷頓教授經過對美國、英國、法國和德國的工業企業100 強進行對比分析后發現，“備受推崇的相關多元化戰略似乎是長期增長的可持續藥方，而且可提供穩定的、超過一般水平的財務回報。”
在相關多元化經營中，新產品、新市場和新客戶與企業的核心能力有很大的關聯性，企業的不同業務之間可以形成協同效應，在投入較少的情況下可以實現較大的產出，從而實現企業的良性發展。
在德國，相關多元化是占主導地位的戰略模式。大型德國工業企業中始終堅持執行這種多元化戰略的著名企業有西門子、寶馬、巴斯夫、拜耳等。正因為奉行這一多元化模式，絕大部分的德國企業都是中小企業：企業不盲目求大求全，而是做深做專；即便遇到增長瓶頸，也是盡量圍繞核心能力進行業務擴張。
遙想當年，如果美樂寶公司在二戰后沒有圍繞主業開展多元化，就不會有如今聞名全球的德國嬰幼兒奶粉品牌愛他美，因為你肯定想不到，美樂寶公司的前身只是兩個德國面包師于1921年在德國一個小村莊成立的生產面包干和餅干的食品廠。
法則五：保持與客戶的長期和緊密關系
很多德國企業成功的秘訣之一是在保持技術優勢的前提下，重視與客戶的長期合作關系，并通過一攬子服務措施不斷提高客戶的滿意度。德國知名的企業管理顧問安娜·舒樂認為，與客戶的交流應該是企業管理人員優先完成的任務。也就是說，企業高管也要與客戶直接打交道，最好能做到貼近客戶，了解客戶的需求。
在一個面向德國隱形冠軍企業的調查中，有超過75%的企業指出，它們的高層管理人員與客戶有密切的私人交往。利貝卡公司的首席執行官埃里希·貝格說：“和客戶的關系就像婚姻一樣，需要經營和維護。”該公司與1000 多個客戶客戶保持著長期的合作關系。公司成立之初的第一個客戶，到目前仍舊是公司的重要客戶。
法則六：與同行合作共贏
估計你完全想不到（德國人也不會告訴你），在德國，競爭對手之間的合作是企業界的共識和普遍現象。德國企業普遍認為，競爭不是你死我活、水火不容，而是合作共贏、共生共存；競爭的目的是為了更好地發展和提升自己，而不是一味地消滅競爭對手。全世界豪華車市場形成的德系三強ABB格局，很大程度上得益于奧迪、奔馳和寶馬在激烈的競爭之外還保持一定程度的合作。
德國企業同行之間強調團結合作的傳統可以上溯至19世紀中后期。《經濟學人》雜志甚至認為，“強調合作而非競爭”是使德國成為一流國家的關鍵原因。1875年，德國僅有4家卡特爾壟斷組織。1905年，這個數字已經增長到了385 家！
在歷史上，德國同行業企業間形成了很多“利益共同體”。這是一種較為松散的聯盟，同行業企業間可以借由這一平臺協調各項政策，從技術專利到行業標準無所不包，成員企業之間還經常交叉持股。
在當今的德國，同行業企業進行合作的形式也多種多樣。常見的形式主要有建立同行合作網絡、成立合資公司、打造企業集團等。
法則七：吸引并留住核心員工
百年老店博世公司的創始人有一句名言：“我不是因為錢多才支付高工資，而是因為支付高工資才賺了很多錢。”德國企業為了吸引并留住人才，不僅提供相對公平但又有吸引力的薪酬體系和工作條件，還采取了員工培訓、充分授權、從內部提拔高管、讓員工分享利潤等一系列措施。
德國企業極為尊重和重視技術型、專家型人才。很多德國企業推行專家型的職業發展模式，讓他們在企業內部擁有廣闊的自我發展和提升的空間。比如，在蔡司公司的專家型員工中，資深首席專家和所謂的蔡司院士與公司的最高管理人員平級，主資深專家和首席專家的級別相當于公司的中層管理者。
如果核心員工由于種種原因離開了公司怎么辦？德國企業的做法是：歡迎好馬吃回頭草。這一現象在德國高科技行業尤為常見。SAP有一個每年為已離職員工舉行隆重聚會的慣例。SAP公司2%的員工、西門子3%的員工都是吃回頭草的好馬。考慮到這兩家公司龐大的員工總數，這一比例背后的絕對數量實在不少。
法則八：奉行謹慎保守的財務政策
德國有一句諺語：“小心謹慎是成功之母”。這句諺語在德國的企業經營尤其是財務決策中體現得很徹底。在見證了英美制造業持續衰退后，德國企業對英美產業金融制度和公司管理模式更是不屑一顧，而繼續堅持德國式的保守做派。100 多年以來，西門子公司遵循的融資政策是：把利潤的1/3 用于分紅，1/3 留作公開的儲備金，1/3 作為公司的隱性儲備金。
德國家族企業的平均股東權益比例達到了43.5%，就算是上市企業也能達到37.6%。較高的股東權益比例意味著企業財務狀況較高的穩定性。德國企業的融資渠道仍然以銀行貸款和內源融資為主，而對資本市場和私募股權這兩種在英美企業常見的融資渠道保持高度懷疑的態度。
德國總共有330多萬家企業，其中的上市公司只有830家。絕大部分的德國企業都是家族企業，他們做財務決策時有兩大原則，即最大安全性和獨立性。萬般手藝千種訣竅，很大程度上得益于家族企業的世代傳承。
法則九：正視沖突以化危為機
在遇到問題、沖突和危機時，典型的德國式做法是直面這些沖突和危機，分析原因，并通過有效的溝通化解沖突，力爭化危為機。
德國人認為，如果人們能就事論事地、理性地進行討論和爭辯，不但一點不傷害工作中的合作氛圍，反而能促進溝通，提高工作業績。在德國公司里，如果遇到部門經理之間吵架甚至下級和上級吵架，不要覺得奇怪，因為他們吵完架后又會坐在一起喝咖啡，在參加公司或部門聚餐時還會一起談笑風生、喝酒聊天。
很多家族企業都制定了一整套企業治理機制或家族憲章，明確規定企業股東、經理層和監事會之間的權利、義務及責任，為各種決策的實施設定規則和方法，以提高企業的決策能力，創造最大的管理價值。家族憲章雖然不是萬能藥，但是可以減輕或消除很多矛盾沖突，使企業將時間和精力集中在業務層面，而且企業規模越大，越需要家族憲章。
結語：未雨綢繆，提出“管理4.0”
德國在二戰后的廢墟基礎上創造了引人矚目的經濟奇跡，使得全世界競相研究和學習德國企業的經營管理模式。很多人認為，德國的經濟奇跡實際上一直延續到現在，因為大部分德國企業在經歷了各種國內外政局動蕩和危機以后，一直在穩健、均衡地發展著，在歐美發達國家中可謂一枝獨秀。在這種現象背后，是德國企業不斷地與時俱進，甚至未雨綢繆。
為了迎接“工業4.0”時代，德國企業界和管理學界提出了“管理4.0”這一新的管理體系。弗勞恩霍夫協會的亨克教授認為：“要實現工業4.0，得先實現管理4.0。”我們不能只把工業4.0 看成一次產業革命或技術革命，它同時也是一次企業管理革命。“人”才是工業4.0 的核心，變革直接影響到的是人，而人要及時地改變和調整自己，才能適應新時代的要求。
“管理4.0”包括敏捷管理、利用數字工具進行合作與互動溝通、高度自治且分散化的自我組織團隊、健康的容錯和試錯文化等幾個方面。敏捷管理的核心理念是企業要快速、靈活、主動地適應變革。利用新型數字工具進行合作與互動溝通就需要削弱甚至打破傳統工業時代的“筒倉思維”（即部門本位思維），增強企業內部的凝聚力和信任度，使知識和經驗被更多的員工分享。
企業的價值創造過程會被分解為多個一目了然、機動靈活的團隊和小組，這些團隊和小組可以自我組織和承擔責任，增加企業價值創造的靈活性和一線團隊的積極性。當然，自我管理并不意味著完全不需要自上而下的管理，而是要求員工獨自負責、自我激勵和自我獎罰。在保證風險可控的前提下，非集中式的自我管理可以為創新提供很好的空間和土壤。
積極健康的容錯和試錯文化則要求企業記錄下錯誤及其解決辦法，讓那些需要從中學習的人看到這些記錄，然后進行統計評估。那么，每位團隊成員就很有可能只會犯一次這個錯誤，而且人們也不需要一再地改正錯誤。本文摘編自《創新與管理4.0：德國企業經營及實體經濟成功之路》
