第二次創(chuàng)業(yè)的時候，給我留下最深印象的團隊成員是一名小伙子。他是應(yīng)屆生，而且學(xué)的不是對口的計算機專業(yè)，可是不到一年時間，已經(jīng)成為團隊的絕對骨干核心。
而且因為他，我打破了自己創(chuàng)業(yè)以來的一項紀(jì)錄：半年時間連續(xù)給他加了三次薪，而且成為唯一一個可以拿公司分紅的非股東。雖然我們是個小公司，可是他拿到的錢已經(jīng)絲毫不比BAT同等員工差了，即使如此，我還成天提心吊膽，深怕他哪天就辭職了。
之所以如此，是因為他學(xué)習(xí)新知識、搞定新問題的能力非常強悍。
記得有一次接到國企的一個大單子，需要用到的技術(shù)公司沒人掌握。在內(nèi)部動員會的時候，其他人都不敢站出來負(fù)責(zé)這個項目，當(dāng)時才進(jìn)來幾個月的他自告奮勇，成為唯一一個舉手的人。接下來半個月，他買回來一摞書，天天啃書上機做實踐，居然真的把一門新的編程語言掌握，順利完成了項目。
類似這樣的小插曲還有很多。還有一次我去他家做客，發(fā)現(xiàn)整個房間幾乎都堆滿了書，五花八門，大部分是專業(yè)書籍，也有很多是關(guān)聯(lián)性讀物。那時我才知道，他除了工作之外，幾乎把所有業(yè)余時間都用在了讀書學(xué)習(xí)上。
有人曾經(jīng)問我，老板/領(lǐng)導(dǎo)最喜歡什么類型的員工，要我說的話，大部分喜歡的，都是能搞定問題的人。
創(chuàng)業(yè)過的朋友想必都有這樣的體會，你遇到的新問題、新狀況是層出不窮的。這時候，往往大部分員工都會撂攤子，說“這事我搞不定”，“這項目用到的技術(shù)我沒學(xué)過”，你也沒啥辦法，因為你不可能要求員工是全能的。所以這時候老板最苦逼，得絞盡腦汁去搞定問題。這時候，如果有員工能站出來，勇敢地挑戰(zhàn)自己，還能把問題搞定，老板恨不得把能把你當(dāng)親爹供起來。
小公司如此，其實大公司也非常類似。大企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)就像金字塔，底部是廣大的基層員工，往上是各級領(lǐng)導(dǎo)，大家都在想方設(shè)法往上爬。但不管你處在哪個位置，最基本的條件都是能把事情搞定。但僅僅能把問題搞定是不夠的，它只能證明“你能勝任自己的工作崗位”，卻不能說明“你值得被給予更好的崗位”。這時候，能脫穎而出的人往往具備下面兩個個屬性。
1、大家都能搞定的問題，你能解決得更加漂亮
2、大家都搞不定的問題，只有你能夠把它搞定
不管層級多高的領(lǐng)導(dǎo)，都有自己的工作職責(zé)，都有一大堆需要搞定的問題，都需要漂亮地解決問題。基層員工靠自己搞定問題，領(lǐng)導(dǎo)靠團隊成員搞定問題。即便從自身利益出發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)都自然更傾向于把好的資源分配給能幫自己搞定問題的下屬。
所以，與其學(xué)一堆亂七八糟的溝通、社交、演講、拍馬屁，我覺得都不如讓自己具備“快速掌握新技能、解決新問題”的能力來的實在。
這個邏輯看似簡單，但現(xiàn)實中大多數(shù)人的實際行為卻完全跑偏了。自己反思一下，是否曾經(jīng)有過類似下面的行為？
1、大家都能搞定的問題，自己也能搞定，卻沒想著如何做到更好
身處大環(huán)境中，你會追求一種莫名的“安全感”——努力讓自己和大多數(shù)人看起來一樣，沒啥不同。這樣不會“木秀于林風(fēng)必摧之”，但又不至于掉隊。
所以，大家都做到8分的事情，你做到8分也就滿足了。不會努力去追求做到10分，或者明明有這個能力也往回“收一收”，奉行韜光養(yǎng)晦的原則，覺得這是一種智慧。
2、大家都搞不定的問題，你也心安理得地搞不定
你本著多一事不如少一事的原則，從來不做出頭鳥。一件事情，如果有些人能搞定，有些人搞不定，還會給你帶來些許危機感?？墒侨绻^大多數(shù)人都搞不定，你便開始心安理得，從來未曾嘗試去挑戰(zhàn)難題，挑戰(zhàn)自己。
這種狀態(tài)持續(xù)越長時間，我們便越安于平庸。當(dāng)看到身邊的人都同樣如此的時候，就更加習(xí)以為常。慢慢的，甚至看到那些總試著挑戰(zhàn)一下自己的人，還會覺得對方太夠張揚，不懂低調(diào)的美德，還會以長輩身份諄諄教誨一番。
與此同時，那些不滿足于此的人一直在突飛猛進(jìn)，步步高升。偶爾，你可能會酸溜溜來一句：想當(dāng)初大家起點都差不多，要不是那誰誰誰會拍馬屁，能爬到現(xiàn)在的位置？
其實，大家的機會都是差不多的。只不過，一開始你就選擇了保守的路，而別人選擇了進(jìn)取的路。越到后面，差距便越大，直到成為不可逾越的鴻溝。
