每份工作之初，你都需要付出巨大的努力展現(xiàn)出你的能力，以確保你能順利度過(guò)三個(gè)月甚至更長(zhǎng)時(shí)間的試用期。每家企業(yè)都不會(huì)養(yǎng)閑人，職場(chǎng)人都是為公司創(chuàng)造價(jià)值而存在的。得過(guò)且過(guò)是肯定不能使你在工作中脫穎而出的，你必須拼盡全力取得最佳工作成績(jī)。

　　工作變動(dòng)中的一個(gè)關(guān)鍵因素是知識(shí)，這不僅包括關(guān)于新項(xiàng)目或新領(lǐng)域的重要信息，更包括組織內(nèi)部或外部其他人在類似職位上的表現(xiàn)、未來(lái)有哪些挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)、你能獲得哪些資源，以及如何調(diào)動(dòng)資源克服阻礙。下面這三個(gè)步驟能幫助你積累知識(shí)資本，在任何職位上都能脫穎而出。

　　如何在新崗位上脫穎而出？

　　零階段

　　在這個(gè)階段，你有機(jī)會(huì)利用作為內(nèi)部人的優(yōu)勢(shì)，熟悉新部門的人員和表現(xiàn)，在新工作正式開(kāi)始甚至正式宣布前，就深入了解其中的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。在新工作開(kāi)始的幾周前，堅(jiān)持每天拿出至少30分鐘時(shí)間做相關(guān)準(zhǔn)備，你可能會(huì)找到提升工作成效、降低成本的方法，甚至重新評(píng)估一個(gè)商業(yè)模式。在零階段，你能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并設(shè)想解決方案——就像威爾金森在非洲南部所做的。正式上任后，你可以檢驗(yàn)或調(diào)整解決方案。

　　在這個(gè)階段，最可能找到客觀數(shù)據(jù)的地方就是組織的檔案，如員工考核報(bào)告、關(guān)于服務(wù)和運(yùn)營(yíng)的報(bào)告，以及來(lái)自客戶和供應(yīng)商的反饋。為尋找定性信息，可以咨詢?cè)芾磉^(guò)這個(gè)職位、與該職位有過(guò)交集或承擔(dān)過(guò)類似職責(zé)的同事。要堅(jiān)持了解深層信息，例如可以問(wèn)：“我可能遇到哪些官方職位描述中沒(méi)有明確說(shuō)的困難？”低調(diào)地找到你需要的這類人和信息，能幫助你理解新工作的要求和發(fā)揮空間、完整構(gòu)思一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，以及在個(gè)人方面為工作變動(dòng)做好準(zhǔn)備。

　　學(xué)習(xí)旅程

　　零階段主要是獨(dú)自學(xué)習(xí)和非正式談話。學(xué)習(xí)旅程則涉及與可能幫助你做好新工作的人系統(tǒng)性交流，包括直接下屬、供應(yīng)商和客戶。你將檢驗(yàn)?zāi)銓?duì)問(wèn)題的定義和設(shè)想的解決方案、發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵點(diǎn)、建立人脈，并吸收不同觀點(diǎn)，以此爭(zhēng)取他人的支持并化解對(duì)立。

　　你應(yīng)該借助職位變動(dòng)的機(jī)會(huì)，與所有重要利益相關(guān)方會(huì)面，包括你已經(jīng)認(rèn)識(shí)的。但記住，你的“頭90天”會(huì)與外聘人員不同，因?yàn)槟愕穆曌u(yù)和偏見(jiàn)都已經(jīng)固化。為把這一步驟做到最好，我們推薦兩個(gè)策略：留意你在組織中的聲譽(yù)、強(qiáng)化你的優(yōu)勢(shì)，并承認(rèn)需要幫助的地方；以開(kāi)放心態(tài)主動(dòng)接觸團(tuán)隊(duì)成員，并聽(tīng)取他們的想法。要多問(wèn)包容性、開(kāi)放性問(wèn)題，例如：“如果你明天就可以在這個(gè)領(lǐng)域做一項(xiàng)改變，你會(huì)做什么？”

　　親密團(tuán)體

　　有些同事能鍛煉你的思維，并把你的角色和組織更大的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，認(rèn)識(shí)這樣的人并與他們保持交往，不僅能讓你變聰明，更能讓你做好新工作。很多管理者利用現(xiàn)有的同事關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來(lái)分享經(jīng)驗(yàn)，或者爭(zhēng)取到某個(gè)工作機(jī)會(huì)，但很少有人主動(dòng)去建立和維護(hù)支持性的人際網(wǎng)絡(luò)，來(lái)獲取成功所需的技巧和新鮮理念。

　　兩種思維方式可以幫助你得到新職位所需的專業(yè)知識(shí)和視野：做好心理準(zhǔn)備，你要尋找的親密團(tuán)體可能還不存在，如果確實(shí)不存在，就要以正式或非正式的方式創(chuàng)建它；要承認(rèn)，隨著時(shí)間過(guò)去，在新工作開(kāi)始時(shí)適合的親密團(tuán)體可能變得不適合，因此要愿意調(diào)整圈子的人員構(gòu)成。不要像在學(xué)習(xí)旅程中那樣，問(wèn)“誰(shuí)可以幫我做到這些”，而要不斷問(wèn)“哪些人的視角可以讓我一直有能力推進(jìn)組織的目標(biāo)，我如何與這些人建立關(guān)系”。你的答案可能把你引向其他部門負(fù)責(zé)人、前任領(lǐng)導(dǎo)者，甚至董事會(huì)。

　　零階段、學(xué)習(xí)旅程和親密團(tuán)體能幫助任何一位管理者為新職位做準(zhǔn)備，并在新工作中不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。有時(shí)這3個(gè)步驟會(huì)按順序發(fā)生，有時(shí)則不會(huì)。例如，已有的親密團(tuán)體可能會(huì)幫助你處理零階段的任務(wù)，也可能工作中的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)會(huì)推動(dòng)你開(kāi)始新的學(xué)習(xí)旅程。無(wú)論順序如何，如果轉(zhuǎn)變角色的管理者想在組織中發(fā)揮更大影響力、取得更大職業(yè)成功，這步驟對(duì)他們就非常關(guān)鍵。