華為為什么能快速崛起？

　　華為管理顧問田濤認為，華為快速崛起的因素有很多，包括它的理念創新、制度創新、技術與產品創新等。

　　但不容忽視的最重要的一點，就是它有一支敢作戰、能作戰、善作戰的商業軍團。

　　30多年來，一路披荊斬棘，一路打敗仗與打勝仗，但打勝仗的次數遠遠多于打敗仗的次數，并且，即使打了敗仗也絕不氣餒。

　　向軍隊學習怎樣打勝仗

　　擺在我書桌上的3本書《打勝仗的思想》、《打勝仗的團隊》和《打勝仗的策略》，我花了3天時間一口氣讀完了，既疲憊又興奮。

　　3本書的作者包括一位美軍參謀長聯席會議前主席、兩位美國海軍陸戰隊前軍官、一位美國空軍前戰斗機飛行員、一位思想反叛的學者，以及一位著名的商業記者。

　　后者是接受過美國陸軍尖端紅隊計劃（培養批判性思維和對抗群體思維技術的課程）培訓的唯一非軍方人士，后來他成立了紅隊思維公司，專門為各類企業提供變革咨詢服務。

　　在人類的各類組織中，軍隊與企業在組織方面的共通性最多。

　　軍隊與企業最本質的相同之處，在于“活下來”和“活得強大”是兩者共同的底線追求。

　　與企業相比，死亡對軍隊和軍人而言更真實、更赤裸、更殘酷，因此，軍隊也是最具危機意識和創新力的組織。

　　在信息技術、材料科學、醫療、大氣監測等領域，最早的基礎研究和技術創新大多源于軍事需求，而且軍隊在創新方面沒有投入產出比的硬約束。

　　在管理創新上，軍隊歷來也能因應戰爭形態、技術革命的變化而率先進行變革。

　　事實上，管理學的諸多理論和管理詞匯都源于軍事理論和軍事詞匯。

　　不夸張地說，是美國空軍“拯救了”哈佛商學院，第二次世界大戰（簡稱二戰）期間，哈佛商學院在很長一段時間內都曾是美國空軍的管理培訓基地。

　　哈佛商學院也曾經自稱是“資本主義的西點軍校”，在“為資本主義培養經濟戰士”。

　　二戰之后，美國空軍的十位前軍官—著名的“藍血十杰”用不到十年的時間拯救了身陷危險境地的福特汽車公司。

　　進而在全美企業界掀起了一場管理革命，他們對當代管理學的貢獻一點不亞于彼得·德魯克。

　　Enterprise一詞可以譯成“企業”，也可以譯成“進取心”或“事業心”。

　　用“Enterprise”給軍用艦船命名是歐美海軍的傳統，叫“企業號”的艦船有幾十艘之多，法國有20多艘，英國有10多艘，但真正用“企業號”為明星艦船命名的是美國海軍。

　　美國先后有8艘軍艦被命名為“企業號”，包括兩艘航母。

　　《美國海軍戰斗艦艇詞典》對此的解釋是：使用Enterprise命名是取其“勇敢、活力、精力旺盛以及在實際事務中的創造性”之意。

　　由此可見，企業文化與軍隊文化在底層邏輯上具有驚人的一致性。

　　與之相對應的是“企業家”的英文單詞“Entrepreneur”的出處。

　　“Entrepreneur”一詞是從法語借用過來的，其原意是指“冒險事業的經營者或組織者”。

　　這個詞最早出現在16世紀的法語中，是指“指揮軍事遠征的人”。

　　顯而易見，企業家與軍事領導者所面臨的共同挑戰永遠是“不確定性”，這就從根本上決定了他們的角色與使命——經營和管理風險，這也決定了企業家和軍事領導者必須擁有一種獨特的領導力。

　　軍隊是最好的領導力學院。

　　截至2021年，在美國的46任總統中有過軍旅生涯的高達29位，在美國500強企業的董事長、副董事長和總裁中也有相當比例的人曾經是軍人、指揮官、高級將領。

　　企業是軍人位居首位的“旋轉門”，對于這些從槍林彈雨中走出來的戰士、從驚濤駭浪中挺過來的“艦艇舵手”來說，投身企業，不過是從一類戰場到了另一類戰場—商場。

　　商場競爭之慘烈、多變，一點不亞于充滿刀光劍影的戰場。

　　聯邦快遞創始人弗雷德里克·史密斯（Frederick Smith）在給《打勝仗的團隊》一書英文版寫的推薦序中說：

　　“我們有目的地打造我們的企業文化，每位領導者接手企業后都會進行一次企業文化重建。

　　這樣的模式設計源于世界上最精良的領導學院，它就是美國軍隊。”

　　“在美國海軍學到的那些領導原則價值千金。”

　　“如果你參觀過聯邦快遞的領導力學院，你就必然會發現我們的公司文化里蘊含著美國海軍的基因。”

　　《揭開戰爭迷霧》（Lifting the Fog of War）作者之一、美軍參謀長聯席會議前副主席比爾·歐文斯（Bill Owens）說，“美軍是全球最大和最復雜的企業”。

　　一個值得深思的現象是，美國不少管理咨詢公司的創辦者、領導力訓練專家（也包括許多商學院的領導力研究專家）都曾擔任過軍隊的將領，或是做過軍人，抑或是西點軍校或其他軍事院校的前教官。

　　他們以軍事領導力的理論與實戰技術熏陶和培訓一代又一代企業家，并推動企業進行團隊建設和組織變革。

　　幾乎可以斷言，軍事院校，比如中國人民抗日軍政大學、黃埔軍校和西點軍校，才是鍛造領袖、領導者的最佳熔爐，而商學院也許更適合培訓職業經理人。

　　同樣值得深思的是，也有一些美國企業家“轉身”成了軍隊高級將領，比如福特汽車前總裁羅伯特·麥克納馬拉（Robert McNamara）曾經在20世紀60年代出任過美國國防部長。

　　2019年年初時任美國代理國防部部長的帕特里克·沙納漢（Patrick Shanahan）曾經是波音公司負責管理全球供應鏈的副總裁。

　　在某種意義上，所有優秀企業（尤其是制造業企業）的基因中都隱含著軍隊文化的元素，而優良軍隊的基因中也隱含著企業文化的元素。

　　企業和軍隊的另一個共同點是：必須不斷打勝仗。只有不斷打勝仗，才能持續活下去，并活得有力量。

　　馬丁·登普西（Martin Dempsey）將軍在書中倡導：讓打勝仗的思想成為一種信仰！

　　我在這句話中加了兩個字：讓打勝仗的思想成為一種管理信仰。

　　組織文化變革與打勝仗的思想

　　人類正在進入一個充滿高度不確定性的時代。

　　這個時代的最大特征是數字回聲：

　　信息秒速交叉傳遞，并且在秒速交叉傳遞中發生扭曲；

　　任何人每時每刻都能夠杜撰新故事；

　　用一部手機幾乎就能夠在任何地方掀起一場全球風暴；

　　真相和假相、虛構和非虛構的邊界模糊了。

　　我們曾經堅信“事實是堅不可摧的東西”，但在今天，人類即將步入“事實不再可靠”的時代：

　　“在戰場上和商戰中真正危險的是，你自以為已經胸有丘壑，但實際上你連自己看見的是什么都沒有理解”，這就是當今各類組織尤其是軍事組織和企業所面臨的嚴峻挑戰。

　　馬丁·登普西將軍和奧里·布拉夫曼（Ori Brafman）的《打勝仗的思想》一書正是圍繞這一命題展開的，書中有大量精彩案例和創新性的觀念，對處于迷茫與焦慮中的組織領袖、管理者來說頗具啟發性。

　　同樣具有啟發性的變革類巨著《賦能》（Team of Teams）的作者斯坦利·麥克里斯特爾（StanleyMcChrystal）與馬丁·登普西一樣，也是一位美軍四星上將。這絕非出于偶然。

　　從人類幾千年的組織演化史來看，軍隊在每個時代都是變革的先鋒，引領了社會和企業的組織變革。

　　在信息技術和互聯網席卷一切的新時代，軍隊的組織變革又一次走到了前鋒位置。

　　組織變革首先是文化變革。企業管理界過去十多年的熱門話題之一就是“組織文化”。

　　但無論是管理學著述還是企業家們，對究竟什么是“組織文化”并沒有一個很通透的闡述，從定義到外延再到實踐，均是如此。

　　《打勝仗的思想》為“組織文化”下了一個簡明的定義：

　　所謂組織文化就是“創造一種敘事，一種包容性的敘事”，創作一部富有想象力的“劇本”，構造組織的意識形態。

　　在企業中，有兩種組織文化：

　　一種是封閉性的循環式文化：

　　創造財富—分配財富—創造財富—分配財富……如果組織月復一月、年復一年地如此循環往復。

　　那么當它走到一定階段時，就會有一群人或一大群人，包括創始人自己，陷入對組織動力和個人動機的迷茫與焦慮之中，這是一種簡陋的實用主義及粗鄙的現實主義文化所帶來的必然結局。

　　另一種是開放性的線性文化：

　　組織中的“他”和“他們”沿著一條直線奮力奔跑，直線的正前方是使命、理想和目標在牽引。

　　直線的后方是一套基于人性、偏于激進的激勵機制在推動，這樣的組織和組織內的個體與群體，怎么可能不激情澎湃地、一個接一個地打勝仗呢？

　　然而，這仍然是一種工業時代的組織文化，它的前提是在組織中有一個先知般的領袖和一大群“無腦”的、服從型的小人物（“螺絲釘”）。

　　創造敘事、編劇是少數人的天然權力，其他人只能在“萬物秩序”的因果鏈上唯命是從。

　　但是，時代變了，而且是從根基上變了，我們正在從數百年來的十進位時代不可逆地跨入“二進位時代”（計算機+互聯網+大數據時代），人類傳統的思維模式、文化形態和組織邏輯都將前所未有地被顛覆。

　　馬丁·登普西和奧里·布拉夫曼開出的變革藥方是：創造一個絕對包容的新型組織文化。具體包括以下幾個方面：

　　1、大家一起“講故事”

　　組織應致力于上上下下共同構造使命、創造愿景、共創語境，要讓組織中的絕大多數人打心眼兒里認為，我們正在完成的正是我們一起出發要去完成的事業；要讓人人都有歸屬感，一起帶著成功與失敗的回憶走向未來。

　　2、賦能組織中的每個細胞

　　賦予最基層的作戰單元最大、最多的決定權，從“我們決策，他們執行”的領導力模型向“我們定方向，他們決策”的新模型大幅轉變。

　　“最好的主意并不經常來自組織的高層，往往是前線團隊成員有著最具創意的解決方案，正是這些方案最后救了我們。”

　　“領導者所需要的最重要的信息，常常來自組織的最前沿，而不是來自中心。”

　　3、最大限度地放棄控制

　　敞開胸懷擁抱權力的變化，讓權力從我們的指縫流向組織底層更有能力、更有饑餓感和更有成就意愿的人手中。

　　4、秒速行動

　　培養上上下下對行動的偏好，讓更好的行動更快產生，避免行動滯緩和癱瘓。

　　5、營造普遍信任的組織文化

　　6、構建“蜘蛛網型組織+海星型組織”的新組織變種

　　一個重塑人類組織史的巨大力量正在隱隱形成。它發端于軍事組織（準確地說是美軍）和企業組織（以美國企業為主）之中。

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　　打勝仗的團隊和打勝仗的策略

　　“打勝仗的思想”必須建構于“打勝仗的團隊”之上。具有什么樣精神的團隊代表著“二進位時代”的優秀團隊？

　　依據《打勝仗的團隊》一書的定義就是：敢于創變。

　　具體而言，就是個人和團隊都要勇于迎接變化，超越自我并創造新的自我，不斷釋放自己的“將星”才能。

　　美軍的傳統名言是：要么帶頭，要么跟上，要么躲開！

　　而創變型團隊總是大膽地說：這個我來負責！這個我來領導！雖然這很難，但我們可以搞定！

　　這兩者都折射出一個強大組織的內在靈魂與外在氣質，但前者是命令式的、居高臨下的、壓迫式的，后者則是自發的、自主的、自覺的。

　　這兩種組織文化對一個優秀的組織來說都無比重要，但我們也必須意識到，小人物攜手“眾創”奇跡、共同締造歷史正在成為一種常態。

　　無論是在軍事組織中還是在商業組織中，這樣的現象隨時隨地都在發生，并將在某個層面上顛覆我們對傳統領導力的認知。

　　首先，創變型團隊成員的領導力與職務和角色無關，支撐它的是勇氣、意志和至高無上的奉獻精神。

　　其次，它的深層次內涵是：

　　讓每個人為自己負責，為依靠他的人和他所在的組織負責，為同一個組織的同一個目標負責；

　　團隊中的每個人相互之間依然是“袍澤兄弟”，但每一位兄弟既是并肩作戰的戰士，同時也互為領導者，所以都必須擁有健全的人格—價值觀與行動力協調一致；

　　擁有可信度和責任感；擁有寬闊的眼界和飽滿的自信心；

　　擁有熱忱如一的服務精神，同時能夠始終如一地表達自己。

　　可以說，服務精神是當代領導力的基礎。

　　打勝仗的團隊必須有一套鋒利如刀的策略，這就是布賴斯·霍夫曼（Bryce Hoffman）在《打勝仗的策略》中系統闡述的“紅隊策略”。

　　霍夫曼堪稱卓越的“紅隊思想家”，他關于紅隊策略的理念、原則、方法與訓練技巧則主要源自美國陸軍的尖端紅隊計劃。

　　美國是一個始終具有憂患意識和自我批判傳統的國家，但從1989年11月9日柏林墻被拆除的那一刻開始，它便步入了長達10年左右的“上帝之國”的幻覺時代：

　　標志之一是時評型學者弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）的成名作《歷史的終結與最后一人》的橫空出世；

　　標志之二是眾多物理學家、數學家、火箭科學家等紛紛加盟基金公司和投行，使得華爾街的資本賭博游戲指數級地擴張甚至泛濫。

　　進而在左右美國經濟金融化、虛擬化走向的同時，助長了全球經濟的金融化、泡沫化，美國精英階層普遍認為，享受“和平紅利”的時代降臨了。

　　然而，“雙子座大廈的廢墟讓美軍重建批判性思維”，這就是美國陸軍尖端紅隊計劃誕生的起因。

　　“9·11”事件帶給美軍的冷峻警示是：

　　戰爭沒有沉沒成本！打敗仗的代價、遭遇失敗的代價從來都是擺在眼前的，而打勝仗的代價則是自滿自大。

　　自滿自大是人性的一部分，群體思維也是人性的一部分，人們很容易陶醉于一次或幾次勝利之中而忘乎所以，也很容易在大眾的非理性盲從中失去判斷力。

　　“紅隊策略”就是針對人性和組織的常見缺陷而設計的一種“唱反調文化”“唱反調機制”和“唱反調技術”。

　　必須承認，在組織中構建“紅隊策略”是一個相當困難的領導力工程，但缺失了這樣的策略，組織必將付出沉重的代價。

　　以色列邊防軍有一個“第十個人原則”：

　　如果前面的9個人在認知上高度一致，那么第10個人就必須擔當起“挑錯者”“反對者”，甚至“破壞者”和“顛覆者”的責任。

　　亞馬遜公司有鐵律般的文化：

　　“你唯一可以做的，就是把所有東西推翻，從零開始！”

　　“我們讓某些人扮演魔鬼辯護人的角色，他們負責問所有真正難以回答的問題，他們的工作就是在我們完成的工作中挑毛病。”

　　“這就是我們自始至終所做的。”

　　但可惜的是，擁有這樣DNA的企業并不多，擁有這種稟賦的企業領導者則更是鳳毛麟角。

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　　華為：一個向中外軍隊學習

　　如何打勝仗的企業范例

　　打勝仗的組織都是相似的，失敗的組織各有各的根因。

　　華為，一家誕生于中國的民營企業，幾乎是從零起步，30年后成為全球信息技術行業的領先者之一。

　　使華為快速崛起的因素有很多，包括它的理念創新、制度創新、技術與產品創新等，但不容忽視的最重要的一點，就是它有一支敢作戰、能作戰、善作戰的商業軍團。

　　30多年來，一路披荊斬棘，一路打敗仗與打勝仗，但打勝仗的次數遠遠多于打敗仗的次數，并且即使打了敗仗也絕不氣餒。

　　“從泥坑中爬出來的人就是圣人”，華為創始人任正非經常用類似的語言激勵他的追隨者。

　　樂觀主義是華為的引擎，開放是華為的靈魂，向世界上一切最先進的組織削足適履式地學習，是華為追趕和超越競爭對手的核心密碼。

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　　IBM等西方咨詢公司“教會了華為怎么爬樹”，而向中外軍隊學管理，在很大程度上塑造了華為英雄主義組織氣質，尤其是對標軍隊組織（比如西點軍校，西點軍校的管理方法和教育方式一直對華為的組織建設影響很深）。

　　進行組織文化與組織體制的一系列變革，使得華為在成長為一個有一定歷史的大組織之后，依然保有強悍的戰斗力和強大的凝聚力。

　　美國許多偉大的公司，比如福特汽車、聯邦快遞等，也都從軍隊組織中汲取了豐富的管理營養，“你不會成為美軍，但一定需要強悍如美軍的團隊”。

　　華為的階段性成功，也是其企業文化的勝利。

　　使命、愿景和價值觀是華為20萬知識勞動者的精神旗幟，而這樣的“形而上”也總能轉化為一種從上到下的強大行動力和執行力。

　　這既是華為的“類軍隊”特質之一，也是東西方諸多成功企業的核心特質之一，本人在《理念·制度·人》一書中對此有系統闡述，不再贅言。

　　在這里，我想側重介紹一下華為的自我批判文化和組織變革。

　　自我批判是一種文化自潔機制，也是一種制度化的糾偏機制。

　　它從華為創立至今，一直通過多種多樣的方式發揮著巨大作用，包括管理層從上到下長期堅持的民主生活會、華為全員參與的“羅馬廣場”心聲社區、藍軍參謀部等。

　　在某種意義上，這些都代表著一家企業在新技術時代所進行的廣泛而深刻的“企業民主治理實驗”。

　　事實上，自我批判正在內化為華為管理者和大多數員工的“藍軍思維”（美軍稱之為“紅隊思維”）、“藍軍策略”（美軍稱之為“紅隊策略”）和“藍軍行動”。換個角度看心聲社區，也可以稱之為華為的“紅藍軍靶場”。

　　公司幾乎所有重大決策、決定、高管（包括任正非）的講話、高中層管理者的某些管理動作和行為作風等，都會被置于20萬人的輿論監督之中，被抨擊或贊揚，被否定或肯定，而它的掌舵人任正非則直言：表揚華為的我不看，我只看罵華為的。

　　事實上，華為集團層面的“藍軍參謀部”的唯一職能就是“唱反調”，這幾年，藍軍參謀部向公司高層輸出了一批高質量的“唱反調”報告。

　　心存畏懼，則會保持警覺，并不斷進行自我革命。

　　正如布賴斯·霍夫曼所言：使用紅隊策略贏得一切競爭。換成華為的表達：運用自我批判（藍軍策略）贏得持續成功。

　　馬丁·登普西在秘密視察位于阿富汗崇山峻嶺間的一個美軍前沿陣地時，一位上尉軍官向這位陸軍上將推薦了一本書—《海星與蜘蛛》（The Starfish and the Spider），并且解釋說：

　　“如果砍掉蜘蛛的頭，蜘蛛就會死。如果砍掉海星的胳膊，它會長回來。”

　　“與海星的搏斗越劇烈，它就會越分散，從而也就變得越具彈性和適應性。”

　　這位上尉的話給了登普西很大啟發，登普西不但研讀了這本書，而且與這本書的作者奧里·布拉夫曼合作進行研究，《打勝仗的思想》一書就是他們的研究成果。

　　無獨有偶，從2009年開始，華為以簡化管理為核心的組織變革也是在同一個思想維度上展開的：

　　讓聽得見炮聲的人指揮炮火；眼睛對著客戶，屁股對著老板；

　　一切為了前線，一切為了勝利；做強子彈頭。

　　尤其是合同在代表處審結的變革試點，其觀念、操作方式與美軍在信息技術背景下的組織變革有諸多相似之處：

　　中心化的權力正在導致我們的世界變得更危險；

　　領導者的專長在于定方向和定戰略，而不是控制和告知；

　　決策速度、執行速度和應變速度決定成敗；

　　向下充分放權，賦能并賦權于基層的每個細胞。

　　任正非這兩年經常講到“八爪魚”。

　　八爪魚與海星在生物機理上非常相像。看得出來，華為今天和未來的變革方向，是謀求創造一種蜘蛛網與八爪魚相融合的新組織變種。